4. МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ К КОНФЛИКТНОМУ ПОВЕДЕНИЮ К, ТОМАСА. АДАПТАЦИЯ Н.В. ГРИШИНОЙ


В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент на изменении традиционного отношения к конфликтам. Указывая, что на ранних этапах их изучения широко использовался термин "разрешение конфликтов", он подчеркивал, что термин подразумевает, что конфликт можно и необходимо разрешать или элиминировать.
Целью разрешения конфликтов, таким образом, было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии. Однако в последнее время произошло существенное изменение в отношении специалистов к этому аспекту исследования конфликтов. Оно было вызвано, по мнению К. Томаса, по меньшей мере двумя обстоятельствами: осознанием тщетности усилий по полной элиминации конфликтов, увеличением числа исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов. Отсюда, по мысли автора, ударение должно быть перенесено с элиминирования конфликтов на управление ими. В соответствии с этим К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на следующих аспектах изучения конфликтов: какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными; каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:
1)
соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;
2)
приспособление, означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого;
3)
компромисс;
4)
избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;
5)
сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

В своем Опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных воз

можных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.


Из рис. видно, что основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником любого конфликта — ортогональной зависимостью интересов сторон. Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо действуя самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная— попытки разрешить его. То же относится к характеру действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что конфликт будут разрешать, и, наоборот, индивидуальные устремления приводят к избеганию либо решению проблемы в интересах одной стороны.

Типология поведения в конфликте не является раз и навсегда заданной. Каждый может использовать весь арсенал стилей в зависимости от ситуации. Кроме того, некоторые стили могут применяться для вполне конкретных типов конфликтов. Рассмотрим стили поведения менеджеров (избегание, приспособление конку-ренция, компромисс и сотрудничество по следующей схеме:

а) случаи, когда целесообразно применение стиля;

б) использование стиля в условиях предотвращения конфликтов;

в) использование стиля при разрешении возникшего конфликта.

ИЗБЕГАНИЕ. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно могут быть основания.

Случаи целесообразного применения стиля:

менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала;

у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;

менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;

менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т. д.);

менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения

данной проблемы;

менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;

менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Предотвращение конфликтов

Менеджер применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу лишь передаточным звеном; «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом менеджер избегает ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и т. д. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...» и т. д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать ...».

Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. Зачастую он занимает двойственную позицию и неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то остается возможность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ. Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.

Случаи целесообразного применения стиля:

менеджер стремится сохранить отношения с подчиненными;

менеджер владеет информацией и считает, что результат—в данном случае важнее для другого;

менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;

менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;

менеджер считает, что результат не значим.

Предотвращение конфликтов

Возможно в результате поддержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются.
Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. Если необходимо проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).

КОНКУРЕНЦИЯ. Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

Случаи целесообразного применения стиля:

менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;

менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;

исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего;

менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.

Предотвращение конфликтов

Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это?

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т. д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению.

КОМПРОМИСС. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

Случаи целесообразного применения стиля:

менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы; менеджер должен быстро договориться — это эффективно и экономично;

менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;

менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.

Предотвращение конфликтов

Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т. д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов.

СОТРУДНИЧЕСТВО. Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.

Случаи целесообразного применения стиля:

решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;

менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;

есть время для проработки напряженных отношений;

оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т. д.);

стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;

конфликтующие стороны имеют равные властные по-зиции.

Предотвращение конфликтов

Сотрудничество возможно, например на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей.

Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).
<< | >>
Источник: Голев С. В.. Материалы к курсу «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ (ПСИХОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ)». 2009

Еще по теме 4. МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ К КОНФЛИКТНОМУ ПОВЕДЕНИЮ К, ТОМАСА. АДАПТАЦИЯ Н.В. ГРИШИНОЙ:

  1. МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ К КОНФЛИКТНОМУ ПОВЕДЕНИЮ
  2. Приложение Методика оценки поведения в конфликте (опросник Томаса)
  3. МЕТОДИКА «КОНФЛИКТНАЯ ЛИЧНОСТЬ»
  4. М.С. Юркина МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ АДАПТАЦИИ СТУДЕНТОВ К УНИВЕРСИТЕТУ
  5. ВЛИЯНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ЛИЧНОСТИ НА КОНФЛИКТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПОДРОСТКОВ
  6. Методика диагностики социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда
  7. МЕТОДИКА «ДИАГНОСТИКА СКЛОННОСТИ К АГРЕССИВНОМУ ПОВЕДЕНИЮ»
  8. МЕТОДИКА «ДИАГНОСТИКА СКЛОННОСТИ К АГРЕССИВНОМУ ПОВЕДЕНИЮ» (А. АССИНГЕР)
  9. Методика диагностики личности на мотивацию к успеху
  10. К.В. КАРПИНСКИЙ, А.М. КОЛЫШКО. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ САМООТНОШЕНИЕ ЛИЧНОСТИ И МЕТОДИКА ЕЮ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ, 2010
  11. Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач
  12. V. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА ХАРАКТЕРОЛОГИЧЕСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ ЛИЧНОСТИ И ПОВЕДЕНИЯ
  13. МЕТОДИКА 2. ОПРОСНИК АДАПТАЦИИ ЛИЧНОСТИ К НОВОЙ СОЦИОКУЛЬТУРНОЙ СРЕДЕ
  14. МЕТОДИКИ ДИАГНОСТИКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ (СГОРАНИЯ) МЕТОДИКА «ДИАГНОСТИКА УРОВНЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ» В. В. БОЙКО
  15. 23.1. ТИПЫ ЛИЧНОСТИ, ПРЕДРАСПОЛОЖЕННЫЕ К ОПРЕДЕЛЕННЫМ БОЛЕЗНЯМ
  16. 12. Диагностика личностной агрессивности и конфликтности
  17. 8. Экспресс-диагностика поведенческого стиля в конфликтной ситуации
  18. Желателев Д.В., Реан ОБРАЗ ТЕЛА И ПОВеДЕНИЕ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ