Е. А. Руднев КАК УЧАТСЯ РУКОВОДИТЕЛИ?

Все лидеры отличаются высоким уровнем самоосознанности - понимания для чего и зачем они живут, в отличие от обычных людей. Многие имеют опыт голода, лишений. Все выдающиеся руководители умеют жить на минимальное количество средств, в то время как обычным людям требуются деньги на одежду, еду, образование, развлечения и удовлетворение других потребностей.
Эффективное управление берет истоки из социального неблагополучия. Нехватка чего-либо в детстве прорастает в достижение во взрослости. Анализ биографий отдельных руководителей показал, что их достижения - это компенсация недостающих ресурсов в детстве (от нищеты в семье к руководству фирмой «Магнат», от воспитания в коммунальной квартире к созданию школы для всех, яхте, конному клубу и т. д.). Вместе с этим специфика воспитания влияет на патологии организаций. Есть основания полагать, что руководители мужчины, воспитанные не вторым, а первым поколением, чаще прислушиваются к советам старших и даже создают организации, в которых окружают себя сотрудниками старше по возрасту, поскольку такая атмосфера лежит в зоне их комфорта. Специфика эффективного руководства - достигать цели, несмотря на лишения. Многие люди занимают должности руководителей, не являясь ими по сути. Формальное обучение может помочь понять происходящее в организациях, но не изменить их кардинально.
В обучении руководителей используются различные способы повышения квалификации - выездное практическое занятие - анализ организационной культуры или организационного поведения. Используются дистанционные технологии, направленные в большей мере на пополнение знаний или инсайты. В МГПУ практикуется система смешанного обучения руководителей - часть занятий проводится очно в форме лекций, практических занятий или небольших тренингов по вопросам управления изменениями, мотивации, лидерства. А часть - в системе дистантного, с набором заданий - каким образом рассмотренное содержание в очном режиме относится к конкретной организации, соотносится руководителем в заочном режиме с конкретными людьми и способами управления, позволяет увидеть различия, сделать выбор, принять часть предлагаемых решений с опорой на субъектную позицию. По результатам выполнения заданий преподаватель в очном режиме дает обратную связь с комментариями.
Такой способ позволяет в большей мере персонифицировать обучение, применительно к разным организациям.
Получает распространение организационное консультирование. Оно позволяет руководителям лучше понять их ключевую проблему «мы встретили врага и поняли, что это мы сами». Включает процедуры исследования организационной культуры, циклы бесед с участием руководства образовательного учреждения в форме консультаций, лекции, семинары и тренинги для сотрудников организации, в ходе которых происходит систематизация имеющихся знаний, знакомство с новыми проблемами, возникающими в работе специалиста и вариантами их разрешения, подходами к организации профессиональной деятельности на рабочем месте. Иными словами - интерактивное взаимодействие участников (организаторов и «слушателей») обучения на всех этапах повышения квалификации. Используется эксперимент оценки равными по статусу, когда выработка критериев оценки задается не внешними силами - руководителем, узкой группой административного персонала, которым делегируется эта задача, а вырабатывается с участием специалистов методом мозгового штурма с различных позиций - руководителя, специалиста, потребителя. Это дает руководителю новый список компетенций.
Однако в этом случае ключевой риск - уровень подготовки консультанта. Такой ролевой игре предшествует содержательное консультирование, в противном случае специалисты, работающие в организации, выдают решения, соответствующие их актуальному уровню, - не происходит профессионального развития. Есть риск простым способом, обратившись непосредственно к исполнителю, решить сложную задачу.
Трудность реализации такого варианта состоит в поддержке в последующем выработанных процедур или критериев оценки профессиональной деятельности менеджментом. Если они не становятся руководством к действию для управленцев, не получают подкрепления, эффект обучения снижается, изменений в поведении сотрудников на рабочем месте не происходит. Возникают проблемы и при снятии заказа. Нередко заказ заключается в устранении совершенных ошибок руководством, что не осмысливается заказчиком и переносится на плечи преподавателя, что практически невозможно без реального участия в процессе изменений руководителя.
<< | >>
Источник: САНАНЬЕВСКИЕ ЧТЕНИЯ 2012. ПСИХОЛОГИЯ ОБРАЗОВАНИЯ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ. 2012

Еще по теме Е. А. Руднев КАК УЧАТСЯ РУКОВОДИТЕЛИ?:

  1. Нарушения сна у маленьких детей: как учатся безмятежному сну
  2. К. В. Бирюкова, И. С. Мунирова ОПТИМИЗМ КАК ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ЛИЧНОСТНОЕ КАЧЕСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ
  3. Э.Т. Фархутдинова ЛИЧНОСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК ФАКТОР ОТНОШЕНИЯ К НЕМУ ПОДЧИНЕННЫХ
  4. Вопрос 1. ЗДОРОВЬЕ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
  5. И.Н. Романько ВЛИЯЮЩЕЕ ПОВЕДЕНИЕ КАК ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
  6. Бологова А.С. самоактуализациЯ как условие успешности руководителя в сфере планиро-вания
  7. Карпова Е.А. ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ КАК ФАКТОР САМОРЕАЛИЗАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ
  8. 6. Этика руководителя
  9. СПОСОБНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
  10. ПСИХИЧЕСКИЕ СОСТОЯНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
  11. 6.3. Черты профессионального руководителя
  12. ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
  13. 7. Нравственно-психологические качества руководителя