7.6. Основы организационного консультирования


Сущность управленческого (организационного) консультирования заключается в том, что руководитель нередко нуждается в советнике, помощнике по вопросам, которые он не может решить самостоятельно - это проблемы конкретного характера, для решения которых требуются нестандартные ходы.
При этом выделяют основные типы организационных консультантов: 1) внешних (приглашенных) консультантов; 2) внутренних консультантов.
Внешние консультанты (приглашенные) - это могут быть специальные консультационные службы, специализированные институты, а также - коллеги-руководители из других организаций, - характеризуются следующим: они менее зависимы от руководства, более объективны; они могут шире взглянуть на проблему, имеют опыт работы с разными организациями; но при этом они хуже знают особенности данной организации - нужно время для понимания сути проблемы.
Внутренние консультанты - это могут быть сотрудники разных служб и отделов (в том числе и психологи) - характеризуются тем, что они более зависимы от руководства, но при этом лучше знают специфику проблем данной организации.
Специфика консультационной помощи часто выражается в том, что не так важно, кто первым высказал ценную идею, - сам консультант или заказчик в беседе с консультантом, - важно «довести идею до ее практической реализации в данной организации». А сделать это лучше таким образом, чтобы сам заказчик высказал ценную идею. В этом случае для заказчика (тем более, если это кто-то из высшего руководства данной организации) высказанная идея будет особенно ценна, т.к. высказана им самим, т.е. им Лично.
Можно выделить следующие основные этапы организации процесса управленческого консультирования (см. Юксвяров и др., 1988). •
1. Подготовка к консультированию. Часто возникает необходимость предварительной диагностики, и если клиент согласен с ней, то следует зафиксировать: o
период проведения предварительной диагностики (обычно от одной-двух недель до месяца); o
виды отчетов и информации, предоставляемых консультантом; o
перечень ключевых работников и возможность общения с ними в период проведения диагностики; o
процедуру представления консультантов, их целей и правил поведения; o
порядок представления отчета о диагностике; o
связанные с диагностикой финансовые и хозяйственные вопросы, требующие решения.
Обычно в этом участвуют комплексные бригады диагностов (обычно - это 2-3 опытных специалиста широкого профиля).
2. Диагностика организации. Сначала, еще на подготовительном этапе осуществляется предварительная диагностика, предполагающая: изучение положения и деятельности клиента (организации) в прошлом, настоящем и предполагаемом будущем; установление сильных и слабых сторон клиента; выявление возможных направлений совершенствования; определение возможной помощи консультантов.
Далее осуществляется и текущая диагностика (в ходе самого управленческого консультирования, где уточняются проблемы и пути их решения). •
3. Разработка предложений. Ниже предлагается вариант процесса разработки предложений: o
выбор методов работы консультанта; o
разделение труда и его организация в группе консультантов; o
подготовка поля деятельности; o
сбор данных (фактов); o
анализ данных и постановка (уточнение) проблемы - это могут быть: проблемы корректирования работы; проблемы прогресса (совершенствование существующих условий); творческие проблемы (например, освоение принципиально новой продукции и т.п.); o
выявление причин возникновения проблем и формулирование операциональных (конкретных) проблем, предполагающие выполнение следующих действий: ознакомление с аналогичными проблемами и соответствующими решениями на других объектах (в других организациях); изложение предложений, систем контроля и оценки эффективности их внедрения (если клиент знает свою ситуацию лучше консультанта, то такой клиент может выбрать самостоятельно наиболее подходящий вариант предложений - это нормально); представление предложений клиенту и принятие решений о внедрении.
4. Внедрение предложений. При этом приходится учитывать следующие важные моменты. Часто клиент сам организует внедрение предложений (участие консультанта - лишь в особых случаях, когда, например, предложения неординарны и сам консультант уже имеет опыт их внедрения). Консультант может выступать в роли советника по внедрению. Консультант может участвовать в конкретизации (детализации) планов нововведений, например в разработке инструкций по определенным направлениям работы.
Консультант может организовать обучение руководителей и работников консультируемой организации. 5. Договорное оформление отношений «консультант - клиент». Выделяются два основных вида консультирования: 1) консультирование проекта по схеме «доктор - пациент», когда ставится «диагноз» и определяются пути решения проблемы (более старый вариант); 2) консультирование процесса предполагает проведение диагностики организации совместно с клиентом, а клиент неизбежно осваивает методы диагностики и коррекции своей работы (для такого консультирования требуется более широкая, универсальная подготовка консультанта). •
Выделяются также виды договорных отношений консультанта и клиента: o
продолжающийся договор (консультант приглашается на предприятие 2-3 раза в месяц для участия в совещаниях, для проведения занятий с персоналом и т.п.; консультант - постоянный член группы руководителей предприятия); o
договор по диагностике (для разовой и повторяющейся); o
договор по внедрению (например, в тех случаях, когда программа внедрения достаточно ясна и требуется лишь грамотная ее реализация); o
договор по повышению квалификации руководителей; o
договор по составлению проекта (например, разработки проекта по совершенствованию системы управления); o
договор по развитию организации (например, по стратегическому планированию кадровой политики организации); o
договор на экспертную консультацию (по конкретному вопросу). •
Ниже выделяются основные методы организационного консультирования, используемые на разных этапах работы с заказчиком: 1. Методы диагностики организации. 1) Методы сбора информации: анализ документации (нормативные документы, планы развития организации и т.п.); наблюдение (например, поведение руководителей на совещаниях, поведение секретарей, сотрудников во время перерывов и в рабочее время); анкетирование; экспертные оценки (специально организованные); индивидуальные беседы с персоналом. 2) Методы обработки и анализа информации: o
метод анализа проблем - по следующим позициям: кто или что является причиной проблем; где локализована проблема; когда проявляется (или возникла) проблема; в какой степени проблема опасна, т.е. интенсивность проблемы; o
метод анализа сил воздействия (например, путем соотнесения отрицательных и положительных эффектов воздействия); o
метод анализа возможного влияния (цель - выяснение степени влияния на проблему различных факторов и выделение наиболее существенных из них); o
метод сравнения (например, сравнение со стандартами работы в данной отрасли или по данной профессии).
2. Методы определения приоритетов проблем: 1) метод дерева целей (позволяет наглядно представить соотношение и взаимообусловленность различных целей и задач организации); 2) метод графа проблем. Сначала строится матрица проблем, которые оцениваются экспертами. Затем определяются причинно-следственные связи между проблемами. Далее строится (рисуется) «граф» проблем: кружочком обозначена проблема (ее величина показывает значимость данной проблемы) и стрелочками обозначаются связи между проблемами.
3. Методы разработки решений в процессе управленческого консультирования.
Основные методологические подходы к разработке решений: 1) устранение узких мест (устранение факторов, негативно влияющих на работу организации); 2) концепция «идеальной системы». Выделяются следующие уровни рассмотрения такой идеальной системы: теоретическая система (выпуск продукции не лимитирован ни рынком, ни ресурсами, ни другими ограничениями) - реально такой системы быть не может, но для осмысления своих возможностей это полезно; идеальная система в перспективе (предполагается, что при определенных усилиях к такому «идеалу» можно прийти); технически возможный вариант улучшения организации; конкретные рекомендации по внедрению инноваций - четвертый уровень. •
В целом можно обозначить следующие основные направления разработки управленческих решений: o
стимулирование индивидуального творческого мышления работников и руководителей; o
организация групповой работы (например, работы творческих рабочих групп на основе совершенствования взаимодействия между коллегами); o
разработка методов оценки вариантов управленческих решений; o
разработка методов анализа потенциальных проблем.
<< | >>
Источник: Неизвестен. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ. 2012

Еще по теме 7.6. Основы организационного консультирования:

  1. 7.6. Основы организационного консультирования
  2. 6. Основы организационного консультирования
  3. 3. Особенности организации личностно-ориентированного направления в организационном консультировании
  4. ИССЛЕДОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ КАК СРЕДСТВА РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ СРЕДЫ ШКОЛЫ
  5. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  6. 3.2. Беседа как основа личностно-ориентированного консультирования в организации
  7. ПОТРЕБНОСТИ НАУЧНЫХ СОТРУДНИКОВ КАК ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  8. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕРАПЕВТИЧЕСКОЕ ЗНАНИЕ О ЧЕЛОВЕКЕ КАК ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
  9. В. И. Доминяк ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ И РАЗЛИЧИЯ В ОЦЕНКАХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  10. Баранская С. С. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СПРАВЕДЛИВОСТЬ КАК ФАКТОР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ