ОЦЕНКИ ЧЕЛОВЕКА КАК ОБЪЕКТА СОЦИАЛЬНОЙ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Социальная политика — деятельность и создаваемая субъектом управления система отношений, в которой воспроизводятся социальные взаимодействия между людьми, условия формирования и удовлетворения потребностей человека, качество его жизнедеятельности.
Принципы, методы, средства реализации социальной политики составляют основу особой сферы деятельности организации, именуемой кадровой политикой.
Кадровая политика организации — объективно обусловленная практика и теория социального управления, выражающая стратегию субъекта управления по отношению к персоналу (кадрам), способному к выполнению сложных видов труда [127].
Особенности кадровой политики (или профессиональной культуры кадрового менеджмента), по мнению Д. Коула, определяются доминирующей в фирме организационной культурой. При доминировании бюрократической культуры менеджер склонен руководствоваться следующими стереотипами:
¦ люди ленивы, пассивны и нуждаются в манипуляции и контроле со стороны руководства, поэтому менеджер должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;
¦ ведущим побудительным мотивом для работников являются материальные интересы, поэтому нужно стремиться к обеспечению их максимального дохода;
¦ организационная структура должна быть ориентирована на контроль желаний работников и нейтрализацию возможных последствий их непредсказуемых действий;
¦ достижение поставленных руководством целей обеспечивается надежным внешним контролем за деятельностью людей, склонных по своей натуре противодействовать этим целям и не способных к самоконтролю и самодисциплине;
¦ на руководящую работу могут выдвигаться немногие работники, способные к самоконтролю, высокомотивпрованные, целеустремленные и честолюбивые.
При преобладании органической организационной культуры руководящими правилами для менеджеров являются следующие:
¦ люди ориентированы на социальные нужды и обретают чувство самоидентичности только во взаимодействии с другими людьми;
¦ узкая специализация и рационализация производства приводят к сдвигу смысла деятельности с самой работы на социальные отношения, складывающиеся в процессе труда;
¦ люди более склонны реагировать на воздействие коллег, а не ру-ководства;
¦ высокий уровень групповой сплоченности делает ее нормы, ценности и мнения основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;
¦ люди более позитивно реагируют на те инициативы руководства, которые учитывают их социальные потребности, и прежде всего в общественном признании.
В условиях доминирования предпринимательской организационной культуры менеджеры в основном руководствуются следующим:
¦ люди интересуются только своими личными целями и равнодушны к специфическим задачам организации, кроме общей — достижения максимальной прибыли. Следовательно, с работниками не следует обсуждать все задачи, чтобы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;
¦ лучший путь обеспечения эффективной деятельности организации — привлечение настойчивых, агрессивно настроенных людей
при сохранении контроля над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Возможно, что в этой агрессивной среде обстоятельная проработка всех задач организации будет невозможной и излишней, так как решающим фактором будет являться инициатива самих работников;
¦ наиболее эффективный способ мотивации персонала — вызов, открывающий возможности для самореализации работников. Вызов должен соизмеряться с потенциалом работника и предусматривать достойное вознаграждение в случае успеха;
¦ властные полномочия делегируются без каких-либо опасений, так как работники свободны в своих действиях, пока поступают «правильно»;
¦ ответственность не предписывается, а принимается работниками как свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Высоко ценится готовность при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, создающая в коллективе атмосферу повышенной напряженности и побуждающая людей трудиться с полной отдачей, несмотря на время и затраты сил;
¦ для одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах и сложности оценки индивидуального вклада в общий результат.
При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из предположений:
¦ большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения общих целей, находящихся за пределами их личных интересов;
¦ каждый человек уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку в данной ситуации;
¦ люди достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, даже если команда ясно не представляет себе, к чему она стремится;
¦ взаимодополненность, способности членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;
¦ для координации усилий многих людей необходима осмысленная коммуникация между членами группы. Неординарные цели должны формулироваться так, чтобы энергия команды конструктивно направлялась на их достижение, для чего требуется новый тип руководства и постоянное освоение новых умений и навыков всеми членами команды;
¦ процесс образования команд предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив деятельности, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.
Если функциональная роль социальной политики состоит в том, чтобы сформировать для воспроизводства и поддержания человека достойные условия его жизнедеятельности, то роль кадровой политики состоит в том, чтобы деятельная сущность человека в созданной социатьной среде была наиболее полно востребована как в интересах организации, так и личности. Если социальная политика выступает необходимым условием для реализации человеком присущих ему и необходимых организации его способностей, то кадровой политике отводится роль стратегии их востребованности и рационального использования для достижения ее целей.
Социальная политика, не направленная на создание благоприятных условий для жизнедеятельности человека, негативным образом сказывается и на отношении человека к самой организации. При узком поле совпадения интересов организации и человека социальные отношения, внутренняя жизнь организации не становятся тем социальным потенциалом, которой может давать сииергетический эффект и превращаться в социальный капитал.
Социальный капитал можно рассматривать как характеристику сложившихся в организации социальных, межличностных, нравственных отношений, культуры взаимоотношений, системы корпоративных ценностей [86, 99, 127, 143].
Примечательна сама статистика (по оценкам Всемирного банка, 1994) роли («статуса», «ценности») человеческих ресурсов в структуре национального богатства в зависимости от развития промыт-ленных технологий:
¦ США: человеческий капитал (накопленный профопыт) оценивается в 76%; 19% составляет физический (материальный) капитал и только 5% — природные факторы;
¦ Западная Европа: 74, 23, 2 % соответственно;
¦ Россия: 50, 10, 40 % соответственно.
Нельзя обойти вниманием и вопрос факторов гуманизации социальных отношений в организации: возрастание роли интеллектуальной составляющей в общественном производстве; повышение культурного уровня персонала; увеличение затрат на образование и профессиональную подготовку человека; расширение спектра возможностей для профессиональной самореализации личности; рост конкурентоспособности профессионалов; профессиональная мобильность человека; признание профессионального опыта человека одной из важнейших ценностей организации; развитие практики переманивания высококвалифицированных специалистов и др.
Человеческие ресурсы (человеческий капитал) — качество и ценность способностей человека.
Профессиональный капитал (профессиональный потенциал) — та часть способностей людей, которая непосредственно необходима и/или пригодна для выполнения профессиональных задач работника в организации (профессиональные знания, умения, навыки, профессиональный, жизненный опыт и т. п.) [86, 99, 107, 127, 143].
Становление системного подхода вызвало революционные изменения в понимании самих принципов управления организацией; в частности, обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами, в корне отличающейся от прежних оценок человека труда и его ПВК.
Управление человеческими ресурсами — целенаправленное воздействие субъекта управления, обеспечивающее воспроизводство, качество и рациональное использование человеческих ресурсов.
Эта технология была введена в концепцию стратегического менеджмента, а функция управления персоналом стала компетенций высших руководителей организаций. В становлении кадрового менеджмента Дж. Ньюман и Б. Мейсон выделяют три исторические модели [127].
1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о гигиене труда и психологическом климате в коллективе, имеющий подготовку в области промышленной социологии и психологии. Эту модель определяла доминирующая в то время доктрина человеческих отношений. Но должностной статус менеджера по персоналу в этой модели еще довольно низкий. Он всего
лишь помощник линейных руководителей в проведении эффективной политики корпорации в отношении наемных работников.
2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам {контрактам), осуществляющий административный контроль за соблюдением работниками условий договора, регулирующий трудовые отношения в переговорах с профсоюзом, учитывающий служебные перемещения и т. п. Выполнение этих функций предполагает юридическую подготовку менеджера и его высокий статус в организации. Но его реальная деятельность есть оформление производственных и социально-психологических процессов, протекающих в организации.
3. Менеджер как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации, входящий в состав высшего руководства и обеспечивающий адекватную организационную и профессиональную структуру кадрового потенциала.
Архитектурная модель начинает доминировать в практике кадрового менеджмента с 1980-х гг. Принципиальные отличия управления человеческими ресурсами от моделей управления персоналом заключаются в следующем.
1. Управление персоналом ориентировано на нужды персонала и существующий кадровый корпус организации; управление человеческими ресурсами — на потребности самой организации, на анализ имеющихся и проектируемых рабочих мест (выделено нами. —; В. Т.).
2. Стратегическое измерение управления ресурсами делает кадровую политику более активной.
3. Все звенья работы с персоналом (в том числе руководители структурных подразделений) интегрируются в систему кадрового менеджмента.
4. Происходит большая ориентация на индивидуальную работу с персоналом (выделено нами. — В. Т.), с доминирующих коллективных ценностей на индивидуальные.
5. Традиционная политика экономии на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, заменяется политикой долговременных инвестиций в человеческий капитал (выделено нами. — В. Т.), в обеспечение этих инвестиций, в профессиональный рост работников организации и улучшение условий труда.
6. Управление персоналом сосредоточено на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами более ориентировано на управленческий штат (компетентность менеджеров — ключевой компонент кадрового потенциала организации).
7. Управление человеческими ресурсами предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работника и работодателя (выделено нами. — В. Т.), исполнителя и руководителя, культуру, проявляющуюся в поддержке инициативы на всех уровнях организации, в открытом обсуждении проблем.
Очевидно, что те или иные формулировки могут лишь отражать определенные политические, экономические и иные тенденции в кадровой и организационной культуре. Необходима совокупность реальных обстоятельств, обеспечивающих функционирование идей как социальных технологий. Так, например, технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект при определенных условиях:
1) хорошо развитой системе адаптации организации к внешнему и внутреннему рынку труда (стимулирование профессионального роста и ротации кадров, подготовки и переподготовки, индивидуальное планирование карьеры);
2) оплате труда, всесторонне учитывающей персональный вклад работника и его профессиональную компетентность;
3) поддержке высокого уровня участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
4) существовании практики делегирования полномочий подчиненным;
5) развитой системе организационной коммуникации, обеспечивающей двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Тесные взаимосвязи всех условий труда, профессиональной пригодности субъекта, особенностей оценки его профессионально важных качеств и результатов работы и многое другое можно обобщить в следующей форме (табл. 9.2). Строго говоря, тип кадровой политики, проводимой руководством организации и менеджерами ее подразделений, не есть произвол отдельных лиц, подражание моде и пр. Всегда есть функциональная, а нередко и структурно оформленная
зависимость между «альфой» и «омегой» — условиями профессиональной деятельности субъектов и кадровой и корпоративной культурой организации, в которой люди трудятся.
Таблииа 9.Система управления человеческими ресурсами
Требования деятельности (про-фессио-грамма) Профессионально важныекачества (психограмма) Модели специалистов Система обучения Система аттестации Кадровая политика Корпоративная культура
1. 2. 3.            
ся не
только представление о сущности человека-деятеля и его качествах, не только о содержании целесообразной кадровой политики, но и о самой организации (предприятии, фирме, органе) в целом. Эти изменения происходят по ряду ее «векторов»: от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству; от иерархических и централизованных структур (единоначалия) — к пластичным децентрализованным; от патриархальных моделей управления к делегированию полномочий; от безошибочной работы персонала — к измеряемым ее усовершенствованиям; от закрытой организации — к отрытой системе отношений с внешней средой.
<< | >>
Источник: Толочек В. А.. Современная психология труда. 2005

Еще по теме ОЦЕНКИ ЧЕЛОВЕКА КАК ОБЪЕКТА СОЦИАЛЬНОЙ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ:

  1. 6. Кадровая политика
  2. Бедерникова И.В. Социальная реклама и PR как инструменты демографической политики
  3. Снетков В.М. СИСТЕМНОЕ ОПИСАНИЕ МОДЕЛИ ЧЕЛОВЕКА КАК ОБЪЕКТА ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
  4. Н.В. Антонова БРЕНД КАК ОБЪЕКТ СОЦИАЛЬНОГО ПОЗНАНИЯ
  5. ИШИМОВА И.В. КОНТРОЛЬ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
  6. В.А. Баранова ГОРОДСКОЙ И СЕЛЬСКИЙ СОЦИУМЫ КАК ОБЪЕКТЫ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ
  7. ТЕМА 8. СЕМЬЯ ВОЕННОСЛУЖАЩЕГО КАК ВАЖНЕЙШИЙ ОБЪЕКТ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ В ВОИНСКОЙ СРЕДЕ
  8. ОСОБЕННОСТИ ОТНОШЕНИЯ К ЧАСТНОЙ И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СОБСТВЕННОСТИ У ОБЪЕКТОВ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ
  9. Мишучкова И.Н. ПСИХОЛОГО-ПОЛИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЦЕЛЕЙ ОБЪЕКТОВ СОВРЕМЕННОЙ РОССИЙСКОЙ ПОЛИТИКИ
  10. Мануйлов М. Г. ПСИХОЛОГИЯ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ МВД РОССИИ
  11. ОЦЕНКИ ЧЕЛОВЕКА КАК СУБЪЕКТА ТРУДА
  12. Жуков И.А., Мануйлов И.Г. ПСИХОЛОГИческАЯ оценкА управленческих кадров В ПЕРИОД АТТЕСТАЦИИ
  13. АКМЕОЛОГИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ЛИЧНОСТНО- ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ
  14. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ОБЩЕНИЯ В ПОВЫШЕНИИ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ КАДРОВ
  15. Самуйлова И.А. Проблемы оценки личности политика по его текстам
  16. В. И. Александров СЕМЬ УРОВНЕЙ НАДЕЖНОСТИ КАДРОВ И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
  17. Крамник В.В. ПРИРОДА ЧЕЛОВЕКА, ПОЛИТИКА И ЭКОНОМИКА