СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ.

Традиционно эти стратегии описываются через кооперативное или конкурентное измерения, т. е. ориентацию участников конфликта на свои интересы и нужды и/или на интересы и нужды другой стороны. По Дойчу, конструктивный процесс разрешения конфликта, в сущности, подобен эффективному кооперативному процессу, тогда как деструктивный процесс подобен процессу кон-

r f ^ j Любое взаимодеиствие, любой диа-

курентного взаимодействия. Соответственно Лог партнеров предполагает нахожде-

для понимания конструктивного или деструк- ние «общего языка», который является

тивного процессов развития и разрешения кон- результатом достижения понимания.

фликта могут использоваться данные о стра- ю.Хабермас

тегиях поведения участников конфликта.

Дж. Рубин, развивающий представление о возможности снятия конфликта с помощью простого соглашения, основанного скорее на взаимных договоренностях, чем на изменении внутренних установок, считает, что для достижения такого соглашения в конфликте не обязательны кооперация или конкуренция участников, но вполне может использоваться то, что в литературе по конфликтологии часто называется «индивидуалистической ориентацией»: ориентация на достижение своих целей и понимание того, что другой также придерживается подобной стратегии, и попытки соединить усилия в реализации собственных интересов. Рубин называет это не чистым индивидуализмом и не кооперацией, но скорее сплавом того и другого.

Успешное достижение соглашения перестает определяться исключительно приоритетом доброжелательных установок и взаимного доверия или, напротив, навыками соперничества и желанием победить. Все, что необходимо, как считает Рубин, — это найти путь достижения своей цели, оставляя «дверь открытой» для дальнейших соглашений, чтобы другой мог сделать то же самое (Rubin, 1989).

Безусловно, данный перечень факторов, определяющих возможности управления конфликтов, хотя и содержит наиболее важные из них, не является исчерпывающим. Например, Рубин указывает на такой существенный фактор, как «зрелость» конфликта. Под этим он понимает такую стадию конфликта, когда все участники готовы принимать свой конфликт серьезно и хотят сделать все, чтобы его прекратить. Часто люди недостаточно мотивированы, чтобы работать с конфликтом, и могут считать его делом времени в надежде, что все переменится в их пользу. Типично, считает Рубин, что люди не садятся за стол переговоров, пока не дойдут до «мертвой точки», когда уже никто не верит, что что-то может быть достигнуто с помощью давления и принуждения. Бесполезно срывать плоды с дерева, пока они не созрели, так же как и ждать слишком долго. Существует «правильное» время для переговоров, и его необходимо найти. Можно, однако, помочь в создании нужного момента. Лучший способ, по мнению Рубина, — это добиться того, чтобы каждая из сторон понимала, что в сотрудничестве они больше достигнут, чем потеряют (Rubin, 1989).

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ, по мнению Л. Гринхелга, могут быть описаны с помощью следующего перечня измерений, позволяющих диагностировать «трудные или легкие для разрешения» особенности конфликта (табл. 9.1).

Прежде всего, это предмет спора — является ли он «делом принципа» или затрагивает отдельные разногласия сторон. Отступление от собственных

принципов является трудным делом, поэтому в той степени, в какой конфликт связан с отдельными разногласиями сторон, он легче поддается конструктивному разрешению.

Далее следует то, что автор называет «размер ставок» — какова ценность того, что может быть потеряно участником конфликта в случае неудачного для него исхода. Гринхелг считает, что люди могут преувеличивать реальную ценность «ставки», если они вовлечены в противоборство с ориентацией на выигрыш или если исход конфликта может стать прецедентом для последующих ситуаций.

Таблица9.1. Диагностическая модель конфликта (Greenhalgh, 1986)

Континуум точек зрения
Измерения Трудные для разрешения Легкие для разрешения
Предмет спора Вопрос принципа Отдельные разногласия
Размер ставок Большой Маленький
Взаимозависимость сторон Нулевая сумма Позитивная сумма
Преемственность взаимодействия Одиночная транзакция Перспективы продолжения отношений
Структура сторон Аморфная или фракционная, со слабым лидерством Связанная, с сильным лидерством
Вовлеченность третьей стороны Третьей нейтральной стороны нет Вызывающая доверие, влиятельная, престижная, нейтральная
Воспринимаемый прогресс конфликта Несбалансированность: одна сторона чувствует, что понесла большой урон Равный ущерб, причиненный сторонами друг другу

Следующий фактор — это характер и степень взаимозависимости участников в данном конфликте.

Связывает ли участников «строгое соперничество», когда выигрыш одной стороны означает проигрыш другой, в связи с чем возникает жесткая тенденция следовать только своим интересам, или же может быть найдено решение, при котором стороны могут обоюдно выиграть от решения конфликта. Отношения по типу нулевой суммы (одна сторона выигрывает за счет другой) делают конфликт трудноразрешимым.

На возможности разрешения конфликта влияет и характер отношений сторон, являются ли они эпизодическими, например ограниченными только данной конкретной ситуацией (т. е. представляют собой «одиночную транзакцию»), или участников конфликта связывают длительные отношения. Последнее обстоятельство, по мнению автора, будет способствовать более успешным поискам решения.

Следующий фактор — структура сторон. Поскольку Гринхелг рассматривает организационные конфликты, стороны которых в описываемом им контексте чаще представлены группами, он считает, что важной с точки зрения легкости/трудности разрешения конфликта является такая характеристика, как наличие сильных лидеров у противостоящих сторон. Сильный лидер способен объединить своих сторонников для принятия соглашения. Автор ссылается на опыт работы с профсоюзами в ситуациях принятия решений по организационным нововведениям. Сильные лидеры могут занимать жесткую позицию в переговорах и вести жесткий «торг», но обеспечивают выполнение принятых соглашений. В случае слабого лидера его позиция может оспариваться несогласными с ним членами группы, в результате чего противостояние изменениям и конфликты на этой почве могут приобрести хронический характер.

На степень легкости/трудности разрешения конфликтной ситуации влияет участие третьей нейтральной стороны, пользующейся доверием конфликтующих сторон. Даже если эта третья сторона активно не вовлечена в диалог между участниками конфликта, само ее присутствие способно сдерживать некоторые деструктивные проявления, прежде всего эмоционального характера, в конфликтном взаимодействии сторон. Позитивное влияние потенциально будет тем более сильным, чем более престижной, влиятельной, вызывающей доверие и нейтральной является третья сторона.

Следующий фактор, как его называет автор, — «воспринимаемый прогресс конфликта». Существует ли возможность равной «цены» конфликта для обеих сторон или же одна из них чувствует себя более пострадавшей? Последнее обстоятельство затрудняет поиск выхода. Как пишет Гринхелг, «люди не хотят выпутываться, пока они думают, что еще «кое-что должны» другой стороне. Хотя этот счет и определяется субъективно, стороны хотят быть убеждены, что общий счет примерно равный и что каждый уже достаточно пострадал» (Greenhalgh, 1986).

Применительно к МЕЖГРУППОВЫМ КОНФЛИКТАМ Крисберг подчеркивает значимость для эскалации или деэскалации конфликта таких факторов, как 1) внутригрупповые условия, связанные с процессами, идущими в самой группе, которые оказывают влияние на степень согласия или разногласия членов группы относительно ключевых проблем конфликта; 2) характер взаимодействия сторон — их действия могут быть провоцирующими и вызывающими усиление конфликта или, напротив, смягчающими противостояние и уменьшающими эскалацию; 3) присоединение к конфликту участников, не являющихся его непосредственными сторонами, но заинтересованных в его ограничении или в защите собственных интересов, что также влияет на ослабление или усиление конфликта (The Social Science Encyclopedia, 1985, p. 148).

Наконец, если говорить о завершении конфликта, то, как отмечает Козер, важнейшим фактором успешного его окончания является согласие сторон относительно символов, означающих победу или поражение сторон или же символов окончания конфликта. Если, по его мнению, такие общие представления или символы отсутствуют, это затрудняет разрешение конфликта, и тогда, например, война может быть завершена только с полной капитуляцией или уничтожением противника (Coser, 1967, р. 37). Возможность разной интерпретации «победы» легко проиллюстрировать современными примерами. Завершение ряда военных действий между двумя враждующими странами связывалось одной из них с успешным достижением поставленных ею военных целей, тогда как другая сторона объясняла их окончание собственной победой над врагом, не пожелавшим встретиться лицом к лицу в честном бою.

Анцупов и Шипилов, обобщая результаты различных исследований и практического опыта, называют следующие факторы, оказывающие влияние на процесс успешного завершения конфликтов: отсутствие дефицита времени при принятии решений; участие в переговорном процессе третьих нейтральных лиц; своевременность в разрешении конфликта, работа с ним на ранних стадиях; равновесие сил, относительное равенство их возможностей; высокий уровень общей культуры участников конфликта; единство ценностей, согласие конфликтующих сторон относительно приемлемого решения; наличие опыта решения проблем у участников конфликта или хотя бы одного из них; хорошие отношения между сторонами до начала конфликта (Анцупов, Ши- пилов, 1999, с. 473-474).

Январь 24, 2019 Коррекционная психология
Еще по теме
Вопрос 6. Особенности управления конфликтами. Предупреждение конфликта в организации
А. В. Бузмакова ВОСПРИЯТИЕ КОНФЛИКТА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ ВОЕННОСЛУЖАЩИМИ
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ПОВТОРЯЮЩИХСЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЕЙ СКАЧКОВ.
Ковальчук Д.Н. СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧУВСТВОМ ВИНЫ И СТЫДА В ЮНОШЕСКОМ ВОЗРАСТЕ
НАВЫКИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ.
Становление практики управления конфликтами
3.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
8.5. Способы управления производственными конфликтами
СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ СОЛДАТ СРОЧ-НОЙ СЛУЖБЫ
8.5. Способы управления производственными конфликтами
5. Способы управления производственными конфликтами
ГЛАВА ВОЗНИКНОВЕНИЕ КОНФЛИКТОВ: ВЫБОР СТРАТЕГИИ РЕАГИРОВАНИЯ
О СТРАТЕГИЯХ РАЗРЕШЕНИЯ ПРОДУКТИВНЫХ КОНФЛИКТОВ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОБЩЕНИИ
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ «ПРОФИЛАКТИКА» КОНФЛИКТНОСТИ
Е. О. Кузьмичева, А. В. Бузмакова СВЯЗЬ СТРАТЕГИЙ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ И МОТИВАЦИОННОЙ СФЕРЫ УЧАЩИХСЯ ССУЗ
К. БАРАНОВА ЕКАТЕРИНБУРГ, РГППУ СТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ И УРОВЕНЬ ПСИХИЧЕСКОГО ВЫГОРАНИЯ КАК ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ ВОСПИТАТЕЛЕЙ
ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЙ ПИЩЕВОГО ПОВЕДЕНИЯ С КОПИНГ-СТРАТЕГИЯМИ И МЕХАНИЗМАМИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ЗАЩИТЫ
Салитова М. В. Шпицер Д. Д. КОНФЛИКТ ЦЕЛЕЙ - НОВЫЕ ГРАНИ В ПОНИМАНИИ ВНУТРИЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ
Внутренние конфликты. Конфликты с внешней средой
Добавить комментарий