Е. А. Руднев КАК УЧАТСЯ РУКОВОДИТЕЛИ?

Все лидеры отличаются высоким уровнем самоосознанности — понимания для чего и зачем они живут, в отличие от обычных людей. Многие имеют опыт голода, лишений. Все выдающиеся руководители умеют жить на минимальное количество средств, в то время как обычным людям требуются деньги на одежду, еду, образование, развлечения и удовлетворение других потребностей. Эффективное управление берет истоки из социального неблагополучия. Нехватка чего-либо в детстве прорастает в достижение во взрослости. Анализ биографий отдельных руководителей показал, что их достижения — это компенсация недостающих ресурсов в детстве (от нищеты в семье к руководству фирмой «Магнат», от воспитания в коммунальной квартире к созданию школы для всех, яхте, конному клубу и т. д.). Вместе с этим специфика воспитания влияет на патологии организаций. Есть основания полагать, что руководители мужчины, воспитанные не вторым, а первым поколением, чаще прислушиваются к советам старших и даже создают организации, в которых окружают себя сотрудниками старше по возрасту, поскольку такая атмосфера лежит в зоне их комфорта. Специфика эффективного руководства — достигать цели, несмотря на лишения. Многие люди занимают должности руководителей, не являясь ими по сути. Формальное обучение может помочь понять происходящее в организациях, но не изменить их кардинально.

В обучении руководителей используются различные способы повышения квалификации — выездное практическое занятие — анализ организационной культуры или организационного поведения. Используются дистанционные технологии, направленные в большей мере на пополнение знаний или инсайты. В МГПУ практикуется система смешанного обучения руководителей — часть занятий проводится очно в форме лекций, практических занятий или небольших тренингов по вопросам управления изменениями, мотивации, лидерства. А часть — в системе дистантного, с набором заданий — каким образом рассмотренное содержание в очном режиме относится к конкретной организации, соотносится руководителем в заочном режиме с конкретными людьми и способами управления, позволяет увидеть различия, сделать выбор, принять часть предлагаемых решений с опорой на субъектную позицию. По результатам выполнения заданий преподаватель в очном режиме дает обратную связь с комментариями.

Такой способ позволяет в большей мере персонифицировать обучение, применительно к разным организациям.

Получает распространение организационное консультирование. Оно позволяет руководителям лучше понять их ключевую проблему «мы встретили врага и поняли, что это мы сами». Включает процедуры исследования организационной культуры, циклы бесед с участием руководства образовательного учреждения в форме консультаций, лекции, семинары и тренинги для сотрудников организации, в ходе которых происходит систематизация имеющихся знаний, знакомство с новыми проблемами, возникающими в работе специалиста и вариантами их разрешения, подходами к организации профессиональной деятельности на рабочем месте. Иными словами — интерактивное взаимодействие участников (организаторов и «слушателей») обучения на всех этапах повышения квалификации. Используется эксперимент оценки равными по статусу, когда выработка критериев оценки задается не внешними силами — руководителем, узкой группой административного персонала, которым делегируется эта задача, а вырабатывается с участием специалистов методом мозгового штурма с различных позиций — руководителя, специалиста, потребителя. Это дает руководителю новый список компетенций.

Однако в этом случае ключевой риск — уровень подготовки консультанта. Такой ролевой игре предшествует содержательное консультирование, в противном случае специалисты, работающие в организации, выдают решения, соответствующие их актуальному уровню, — не происходит профессионального развития. Есть риск простым способом, обратившись непосредственно к исполнителю, решить сложную задачу.

Трудность реализации такого варианта состоит в поддержке в последующем выработанных процедур или критериев оценки профессиональной деятельности менеджментом. Если они не становятся руководством к действию для управленцев, не получают подкрепления, эффект обучения снижается, изменений в поведении сотрудников на рабочем месте не происходит. Возникают проблемы и при снятии заказа. Нередко заказ заключается в устранении совершенных ошибок руководством, что не осмысливается заказчиком и переносится на плечи преподавателя, что практически невозможно без реального участия в процессе изменений руководителя.

Январь 24, 2019 Общая психология, психология личности, история психологии
Еще по теме
Нарушения сна у маленьких детей: как учатся безмятежному сну
К. В. Бирюкова, И. С. Мунирова ОПТИМИЗМ КАК ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ЛИЧНОСТНОЕ КАЧЕСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ
Э.Т. Фархутдинова ЛИЧНОСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК ФАКТОР ОТНОШЕНИЯ К НЕМУ ПОДЧИНЕННЫХ
Вопрос 1. ЗДОРОВЬЕ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
И.Н. Романько ВЛИЯЮЩЕЕ ПОВЕДЕНИЕ КАК ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Бологова А.С. самоактуализациЯ как условие успешности руководителя в сфере планиро-вания
Карпова Е.А. ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ КАК ФАКТОР САМОРЕАЛИЗАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ
6. Этика руководителя
СПОСОБНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
ПСИХИЧЕСКИЕ СОСТОЯНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
6.3. Черты профессионального руководителя
ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
7. Нравственно-психологические качества руководителя
Добавить комментарий