МОДЕЛЬ УЧАСТИЯ МЛАДШЕГО И СРЕДНЕГО АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

Многое из того, что за последнее время было написано о деятельности работников по участию в управлении, касалось исполнителей и того типа сотрудничества между профсоюзом и административно-управленческим персоналом, который обсуждается в гл. 1 этого тома. Однако, если вовлечение повышает продуктивность труда, то оно определенно может быть полезно и для младшего и среднего административно-управленческого персонала. В отношении усилий по повышению эффективности труда «белых воротничков» понимание этой идеи в деловом мире растет довольно медленно. В качестве положительного примера можно привести фирму Форда, где среди штатных сотрудников поддерживается идея вовлеченности в управление и существует соответствующая программа.

Обсуждаемая здесь модель участия для административно- управленческого персонала может быть использована в любом подразделении организации, имеющем администраторов среднего и нижнего уровней. Базисная стратегия этой модели требует, чтобы процесс участия работников осуществлялся в виде вмешательства. Она также требует личного участия руководителя подразделения, который должен функционировать как инициатор изменений. Поскольку, согласно данной модели, участники не являются членами какого-либо профсоюза, то профсоюз не привлекается. Кроме того, в отлнчие от участия работников, обсуждавшегося в гл. 1, организация труда здесь не является добровольной. Перед руководителем подразделения, инициирующим изменения, стоит сложная задача стимулировать всех сотрудников подразделения к наиболее полному участию и внести максимальный личный вклад в достижение целей организации.

Модель использует группы координационного и специализированного типов. Координационные группы, в свою очередь, могут быть двух типов. Группа первого типа состоит из администраторов нескольких высоких уровней. Во втором случае группа включает работников всех уровней. Рекомендуется, чтобы численность группы координационного типа не превышала 20 человек, поскольку более крупные группы хуже работают. Если число участников всех групп велико, то члены координационной группы должны работать в течение ограниченного вре- мели (например, 1 года)—для того, чтобы члены других групп также могли принять участие в работе координационной группы. Координационная группа имеет следующие основные функции:

1) выявить ключевые организационные проблемы;

2) определить цели организации;

3) предложить новые стратегии;

4) обеспечить поддержку групп подразделений.

В специализированные группы входят все сотрудники соответствующих подразделений. Основные функции этих групп заключаются в следующем:

1) выявить проблемы, связанные с выполняемой работой;

2) достигнуть группового согласия относительно способов их решения;

3) представить на утверждение координационной группе предложения по решению проблем;

4) сообщить координационной группе конечные результаты.

Роль опросов по изучению мнений. Изучение мнений работников очень упрощает процесс выявления ключевых проблем. Должным образом организованный опрос может дать группам вовлечения ценные материалы. Опрос может вынести на поверхность основные проблемы, с которыми сталкивается организация, и выявить как сильные стороны, так и вопросы, требующие внимания. Обеспечение членов группы обратной связью может помочь им ранжировать проблемы по степени важности и найти эффективные решения. Сочетание опроса с обратной связью также может быть полезно для установления отношений доверия между работниками и администрацией.

Проведение опросов в AT&T. Опросы для выявления отношений и мнений работников используются во многих организациях. Некоторые из них проводятся специально для деятельности типа КТЖ. Мы опишем подход, применяемый в AT&T, который представляет собой пример использования такого рода опросов для повышения эффективности делового участия работников.

В AT&T опрос применяется как дополнение к КТЖ и другим формам вовлечения работников. В основе этого опроса, который получил название «Опроса о взаимосвязях на работе», лежало предположение о том, что работа включает следующие четыре основные области взаимосвязей:

1. Взаимосвязи с людьми — подчиненными, коллегами, начальником, высшим руководством, потребителями, поставщиками и т. д.

2. Взаимосвязи с физической рабочей средой. Они включают человеческие факторы или эргономические проблемы, такие, как конструкция инструментов и машин, компоновка рабочего места, планирование трудовой деятельности и всей рабочей системы.

3. Взаимосвязи со стратегией и тактикой деятельности организации. К ним относятся правила работы и различные виды корпоративной политики (коммерческой, трудовой, социальной).

4. Взаимосвязи с корпоративными целями. Выражаясь конкретнее, это расхождение между целями и ценностями работника и групповыми (общими) целями и ценностями. Это — именно то, что сегодня представляет особый интерес в корпоративной деятельности.

Определив четыре базисные области трудовых взаимосвязей, модель AT&T предполагает следующее: для того чтобы работа была наполнена смыслом, в каждой из этих четырех областей должен обеспечиваться хотя бы минимальный уровень удовлетворенности, однако следует прилагать усилия к достижению оптимального уровня удовлетворенности, следствием которого становится высокий уровень продуктивности труда.

При оптимальном уровне продуктивность труда работника практически достигает предела возможностей.

В AT&T опрос о взаимосвязях на работе применялся как административно-управленческими группами, так и профсоюз- но-административнымн группами КТЖ. Иногда его использовали как средство привлечения интереса к КТЖ или участию работников в управлении. Помимо этого, опрос также использовался как оценочный инструмент, измеряющий эффективность КТЖ и других подобных форм. В классическом эксперименте Лемастерса и его коллег в AT&T для преобразования промышленного предприятия из неконкурентоспособного в преуспевающее, ориентированное на рынок, применялась уникальная комбинация изучения мнений работников и их вовлечения в управление.

Уверенность или беспокойство? В методике опроса о взаимосвязях на работе использовались не только обычные для опросных методик показатели положительного, отрицательного и нейтрального отношений, но и еще два других показателя, которые оказались полезными в практике КТЖ. Первый из них получил название «уверенность — беспокойство». 2 дает графическое представление об этом поле. Как видно из рисунка, для того чтобы оценка взаимоотношений была определена как не внушающая опасений, результаты опроса должны дать более 50% положительных ответов и менее 30%—отрицательных. И наоборот, менее 50% положительных ответов и более 30% отрицательных оценивают ситуацию как неблагоприятную. Следует указать, что эти разделительные точки (50% и 30%) в данном случае выбраны произвольно и что разные организации могут выбрать собственные критерии.

Важность или удовлетворенность? Вторым показателем, который был использован в методике опроса о взаимосвязях на работе, является расхождение между «важностью» и «удовлетворенностью». По каждой значимой проблеме, затронутой в исследовании, опрашиваемый должен был ответить, как он ее оценивает — важной или интересной. Считалось, что расхождение существует в тех случаях, когда оценки важности проблемы превышают оценки интереса к ней. Это расхождение предлагает пространство возможностей для улучшения. Матрица рис. 7.3 показывает, как можно наглядно представить результаты. Третий квадрант — нижний левый (он отмечен звездочками) выявляет те проблемы, которые характеризуются большей важностью, но низкой удовлетворенностью работников. Такук> матрицу следует строить для каждого подразделения.

Две описанных выше критерия — «уверенность- или беспокойство?» и «важность или удовлетворенность?» удобны в применении и обычно очень полезны в тех случаях, когда группы планирования изменений должны осуществить выбор наиболее приоритетных проблем.

Рассмотрим,как деятельность координационных и специализированных групп соотносится с тремя функциями лидеров из описанной выше модели управляющих изменений (табл. 7.2).

Задачи формирования перспектив, агитации и поддержка возлагаются на координационную группу.

Задачи формирования перспектив, агитации и поддержка возлагаются на координационную группу.

Однако, будучи инициатором изменений, руководитель несет основную ответственность за помощь группе в разработке перспектив и за обучение группы тому, как активизировать остальную часть организации. В этом и проявляется отличие от обсуждавшегося выше проф- союзно-административного комитета, не имеющего единственного лидера. Координационная группа также несет ответственность за разработку новых стратегий и проверку их полезности. Если необходимо проведение опроса, то именно координационная группа должна решить, на какие проблемы он нацелен, и принять участие в его разработке. Специализированные группы принимают участие в осуществлении стратегий и в повышении результативности деятельности своих групп. Координацион-?

Таблица 7.2. Роли лидеров групп участия административно-
управленческого персонала    
  Степень вовлеченности
Функции Координационная Специализирован
  группа ные группы
Формулирование перспектив, агита Высокая
ция и поддержка   Низкая
Проектирование, разработка и убеж Высокая
дение   Высокая
Внедрение, вовлечение и усовершен Низкая
ствование    

ная группа следит за успешностью работы специализированных групп и, по мере необходимости, обеспечивает для них руководство и помощь.

Январь 24, 2019 Психология труда, инженерная психология, эргономика
Еще по теме
УГЛОВА Е.В. ГЕНДЕРНЫЙ КОМПОНЕНТ ПОДБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА
7.3. МОДЕЛИ МЕТОДОВ ГРУППОВОГО УЧАСТИЯ
Лекция № 19 Управленческая адаптация: модели, личностные механизмы и методы
4. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ
7.3.3. МОДЕЛЬ УЧАСТИЯ РУКОВОДСТВА: ШКАЛИРОВАНИЕ ПОСЛЕДСТВИЙ различных полов
ТЕКСТОВАЯ МЕТОДИКА ИЗУЧЕНИЯ ЭМПАТИЙНОСТИ У МЛАДШИХ И СРЕДНИХ ШКОЛЬНИКОВ
СИЛИН П.П. ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ В СРЕДНЕЙ ШКОЛЕ
Н.И. Цыганкова МОДЕЛЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ КОРРЕКЦИИ МЛАДШИХ ШКОЛЬНИКОВ С МИНИМАЛЬНОЙ МОЗГОВОЙ ДИСФУНКЦИЕЙ
Виданова Ю.И. Профессиональное выгорание у административных работников
ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАНИЙ В АДМИНИСТРАТИВНЫХ ПОМЕЩЕНИЯХ
САМОРЕАЛИЗАЦИЯ АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАБОТНИКОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
4.4.2. МЕДИЦИНСКИЕ И АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕРЫ
АДМИНИСТРАТИВНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ (LABOR-MANAGEMENT RELATIONS)
1.7.2. УЧАСТИЕ В ПЛАНИРОВАНИИ
Е.Б. Филинкова ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ГОТОВНОСТЬ УЧИТЕЛЕЙ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
6.1. Понятие «профессиональная управленческая деятельность»
6.13.2. УЧАСТИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
С. Ю. Флоровский РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В СОВМЕСТНОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Добавить комментарий