Мотивація праці як основа управління виробничим процесом.

(Блок поглиблення.)

Намагаючись пояснити мотивацію праці, відповісти на питання чому люди ведуть себе в трудовій професійній діяльності саме так, а не інакше дослідники не дійшли єдиної думки. Тому сьогодні існують різні теорії. Одні з них надають перевагу особливостям впливу оточення, в якому виконується трудова професійна діяльність, інші — підкреслюють особистісні якості фахівців.

Трактування взаємин керівників і підлеглих Мак-Грегор Д. розглядає в «Теорії X» та «Теорії У». Теорія X ґрунтується на авторитарному стилі керівництва, оскільки вважається, що більшість людей від природи є лінивими і намагається уникати роботи і відповідальності при першій же нагоді. Згідно «Теорії У», більшість людей використовують роботу як джерело внутрішньої задоволеності і як можливість реалізувати свій потенціал. Наявна позитивна установка щодо праці. Особі потрібен керівник, який заохочує працівника до участі у визначенні його особистих і ор-ганізаційних цілей та шляхів їх досягнення.

Дослідники розрізняють теорії мотивації праці двох типів — диспозиційні та когнітивні. Диспозиційні теорії ґрунтуються на змісті мотивації, на тих специфічних потребах, які стимулюють і спрямовують поведінку особи в праці. Основну увагу надають важливості самої трудової діяльності і пов’язаних з нею труднощів, які необхідно долати працівникові; можливостям професійного росту та обов’язкам, які покладаються на робітника трудовою діяльністю. Когнітивні теорії мотивації не пов’язані безпосередньо з роботою як такою, а ґрунтуються на когнітивних процесах, які лежать в основі прийняття особою рішень щодо характеру і місця роботи.

Теорія потреби в досягненнях. З початку 50-х років минулого століття мотивацію досягнень активно вивчали Мак-Клелланд Д. та його колеги (МсСlelland, Clark and Lowell, 1953). Результати досліджень, які проводилися ними в різних країнах, свідчать про те, що успішні підприємці, незалежно від того, до якої культури вони належать, стабільно демонструють більшу потребу в досягненнях. Мак-Клелланд Д. виявив три основні характеристики, які властиві особам з яскраво вираженим прагненням до досягнень: а) віддають перевагу роботі в таких умовах, які дозволяють їм при рішенні різноманітних проблем брати відповідальність на себе; б) виявляють схильність до раніше «прорахованого» ризику і ставлять перед собою реальні і досяжні цілі; в) постійно по-требують визнання своїх заслуг та зворотного зв’язку, оскільки їм необхідно знати, наскільки добре вони працюють. Результати досліджень свідчать про те, що існує: 1) зв’язок між оцінками мотивації досягнень управлінців та фінансовим успіхом їх компаній, де керівники з високим Рівнем мотивації досягнень більш шанобливо ставляться до підлеглих; 2) Наявний зв’язок між рівнем мотивації досягнень і просуванням по службі У керівників середньої і вищої ланок; 3) вищий рівень мотивації досягнень У підприємців обох статей, ніж у найманих робітників. Дана теорія має велике практичне застосування в реальних виробничих умовах.

Ґрунтуючись на підходах Мейо Е., Маслоу А. розташував потреби особистості в порядку зростання їх значущості. Згідно поглядів Маслоу, ми завжди бажаємо того, чого у нас поки що немає. Отже, задоволені потреби не можуть мотивувати нашу поведінку, і їм на зміну повинні прийти нові. Ієрархія потреб має таку послідовність: фізіологічні, екзистенційні, соціальні, потреби в престижі, духовні потреби.

В періоди економічного спаду і в умовах безробіття люди настільки стурбовані власним виживанням, що потреби більш високого рівня, наприклад, самореалізація, для них просто недосяжна. Щоб працівники могли задовольнити свою потребу в самоактуалізації, їм повинні бути представлені такі можливості для професійного росту і просування по службі, які дозволять повністю реалізувати їх творчий потенціал.

Теорія ЕRG (Е — ехіstence — існування, R — геlatedness — відношення з іншими людьми, G — growth — ріст) Алдерфера К. ґрунтується на ієрархії потреб (за Маслоу). Він виходить із існування трьох базових потреб, які здатна задовольнити трудова професійна діяльність. Це потреби існування, від задоволення яких залежить виживання індивідуума; потреби відношень з іншими людьми, які стають для нього джерелом емоційної підтримки, поваги, визнання і почуття приналежності до певної групи; потреби у зростанні (у власному вдосконаленні, розвитку і т. ін.), які пов’язані з особистістю людини і задовольняються за рахунок максимального використання навичок та здібностей. Праця здатна задовольнити потреби особи в зростанні, якщо вона пов’язана з пошуком нестандартних рішень, є автономною і вимагає творчого підходу. Всі перелічені потреби вміщують і ті потреби про які говорив Маслоу. Проте між потребами, які є суттю теорії Алдерфера, не існує ієрархічної залежності, всі вони здатні впливати на особу одночасно. А це означає, що задоволення потреб одного роду не веде автоматично до появи потреб більш високого рівня. Однак, якщо задоволення потреби у відношеннях з іншими людьми або в зростанні приводить до фрустрації, особа може повернутися до поведінки, яка задовольняє її потребу в існуванні.

На відміну від Маслоу, який вважав, що людина буде будь що прагнути до задоволення будь якої із своїх потреб будь якого рівня, Алдерфер виходить з того, що людина перш за все зосередиться на задоволенні більш життєво важливих потреб. На думку Маслоу, ті потреби які є вдоволеними, перестають відігравати роль рушійних мотивів нашої поведінки. Алдерфер дотримується протилежної точки зору і вважає, що задоволення потреби здатне зробити її ще більш нагальною.

Мотиваторно-гігієнічна (двох факторна) теорія мотивації стала поштовхом до проведення великої кількості досліджень, результати яких є неоднозначними. Герцберг Ф. виділив дві основні групи факторів праці: зміст роботи і умови роботи. Він вважав, що існують потреби двох типів: потреби-мотиватори, «відповідальні» за задоволеність працею, і гігієнічні потреби, які відповідають за невдоволеність працею. Потреби-мотиватори (потреби вищого рівня) — це фактори, які стимулюють високу продуктивність праці особи, це атрибути самої роботи як такої. До них належать: природа індивідуальних виробничих завдань, які виконує працівник; рівень відповідальності працівника; рівень досягнень, визнання, просування; рівень розвитку його кар’єри; рівень професійного росту. Потреби-мотиватори у теорії Герцберга аналогічні до потреб у самоактуалізації Маслоу, і потреби в рості в теорії Алдерфера. їх здатна задовольнити творча робота, яка змушує долати перешкоди і вимагає від виконавця усіх його знань і здібностей. Якщо ці умови виконані, то особа задоволена своєю працею, але якщо умови не дотримані, посадові обов’язки позбавлені перелічених вище вимог, то результатом не обов’язково буде невдоволеність працею.

Невдоволеність працею — результат гігієнічних потреб (потреб більш низького рівня). Терміном «гігієнічні» потреби позначені потреби, які пов’язані з просуванням по службі і турботою про здоров’я. Вони не пов’язані безпосередньо з виконуваною роботою і містять такі зовнішні параметри робочого оточення, як організаційна політика, керівництво, міжособистісні відносини, фізичні умови на робочому місці, заробітна плата і різні форми заохочення. Незадоволені гігієнічні потреби призводять до невдоволення працею. Проте і задоволення гігієнічних потреб не обов’язково призводять до задоволення працею, можливо, що задоволення призведе лише до відсутності невдоволеності. Гігієнічні потреби у теорії Херцберга аналогічні до фізіологічних потреб, потреб у безпеці і в приналежності до певної групи в ієрархії потреб Маслоу. І Маслоу. і Херцберг наполягають на тому, що особа тільки тоді почне відчувати мо-тивативний вплив вищих потреб, коли вдовольнить свої нижчі потреби.

Теорія Херцберга зосереджена на особливостях самої праці, які відіграють для виконавця роль мотиваційних факторів. Якщо потреби-мотиватори дійсно стимулюють особу працювати якнайкраще і формують у неї позитивне відношення до своїх обов’язків, чому б не організувати працю тfким чином, щоб оптимізувати задоволення цих потреб? Такі зусилля отримали назву збагачення змісту роботи, спрямовані на те, щоб розширити участь працівників у плануванні, виконанні і оцінці праці і дати людям Можливість найбільш повно задовольнити свої потреби, які відіграють роль мотиваторів.

Херцберг запропонував такі збагачення змісту праці:

1. Позбавити працівників від зайвого контролю з боку менеджменту. Цим покладеться на них більша відповідальність за результати їх роботи, Надається їм більша автономність і свобода, підвищується їх авторитет.

2) Там, де це тільки можливо, працівники повинні створювати не деталі, а по можливості завершені агрегати або вузли. Такий підхід буде перешкоджати тому, що працівники зрозуміють, яке саме місце їх праця посідає у загальному виробничому процесі.

3) Регулярно і постійно надавати працівникам зворотній зв’язок про продуктивність їх праці і про якість роботи, але не передавати інформацію через супервізорів, а звертатися безпосередньо до виконавців.

4. Налаштовувати працівників на виконання нових, нестандартних завдань і на те, щоб вони ставали спеціалістами в рішенні якихось конкретних задач або у виконанні певних операцій.

Усі ці рекомендації спрямовані на досягнення одних і тих самих цілей, пов’язаних з більш активним розвитком особистості і з задоволенням потреби особи у домаганнях, у відповідальності і у визнанні. Це означає, що збагачення змісту праці — це дещо більше, а ніж просто додаткове завдання. Таке збагачення передбачає створення умов, за яких для виконання роботи потрібні знання і навички іншого, більш високого, ніж наявного рівня.

Дж.Р. Хекман і Г.Р.Олдхем у своїх дослідженнях з’ясовували які саме параметри праці можна збагатити. Ними розроблено теорію мотивації, яка ґрунтується на вивченні об’єктивно вимірюваних факторах праці, які корелюють із задоволеністю і трудовою дисципліною персоналу (Наckman&Оldman, 1976, 1980). Вони вивчили дані, які дали їм змогу припустити, що певні характеристики праці дійсно впливають на відношення до неї виконавців і на їх поведінку, але впливають на всіх по-різному. Так, потреба у професійному рості у різних осіб проявляється по-різному. Особи, в яких ця потреба проявляється більш активно, зазнають більшого впливу щодо змін характеристик роботи, ніж ті, хто не відчувають чіткої потреби у професійному рості. Окрім того, зміни характеристик праці, більш за все, впливали на установки і на поведінку працівників не прямо, а опосередковано, через «фільтр» їх когнітивних процесів, тобто через їх сприйняття змін.

Сутність теорії характеристик праці полягає в тому, що: а) за умов, коли особа відчуває сильну потребу у професійному рості, деякі характеристики праці приводять до певних психологічних станів, а ті в свою чергу, — до підсилення мотивації, до більш результативної праці і до задоволення.

Хекман Дж. Р. і Олдхем Г.Р. ідентифікували такі важливі параметри праці:

1) Різноманітність навичок. Міра використання на робочому місці різних
навичок і здібностей. Чим більше навичок та умінь потрібно для виконання роботи, тим вона є привабливішою для виконавця.

2) Ідентичність робочого завдання. Більш привабливою є та праця, ре-зультатами якої є дещо цільне, а не фрагмент або деталь, як звично буває на складальному конвеєрі.

3) Важливість праці. Значення виконуваної роботи для життя і благополуччя працівників та клієнтів. Наприклад, праця авіамеханіка має більше значення для життя і здоров’я багатьох людей, ніж праця поштового працівника.

4) Автономність. Міра самостійності, яку працівник може проявити при плануванні і організації виконання завдання.

5) Зворотній зв’язок. Обсяг інформації про ефективність і якість праці, яку отримує робітник.

Щоб ці якості праці проявилися максимально, її можна реорганізувати, дотримуючись рекомендацій, аналогічних до тих, які дав Херцберг, а саме:

• Об’єднати фрагментарні, спеціалізовані операції так, щоб відчутним результатом праці став по можливості більш завершений об’єкт. При цьому виконавцю знадобиться більш різноманітний набір навичок і зростає ідентичність праці.

• Послідовність виконання окремих завдань повинна підкорятися природній логіці праці, результатом якої повинен стати предмет, який піддається ідентифікації; при цьому зростають як ідентичність праці, так і її значущість.

• Надати можливість працівникам на пряму виходити на клієнтів або на тих, хто використовує результати їх праці; це сприяє набуттю ними більш різноманітних навичок, більшої автономності і зворотного зв’язку.

• Надати працівникам право брати на себе відповідальність за виконання завдань і контролювати його; при цьому у них з’являється можливість набути нових навичок, зростає ідентичність праці і її значущість, а праця робітників стає більш автономною.

Для виміру трьох теоретичних факторів — сприйняття особою характеристик праці, рівня потреби особи у професійному рості і її задоволеності працею — Хекман і Олдхем розробили «Дослідження діагностики роботи» (Job Diagnostik Survery — JDS) — анкету, яку заповнюють респонденти, включаючи короткі фрази, які дають опис їхньої праці. Ступінь відповідності кожного твердження виконуваної ним праці респондент оцінює рейтингом. Перероблена версія анкети, в яку увійшли лише фрази У ствердній формі, визнана найбільш валідною, ніж перший варіант. Дана Методика є джерелом корисної інформації про сприйняття характеристик Праці. Проте вона не враховує таких важливих (додаткових) характеристик праці як когнітивні вимоги до працівника, які обумовлені комп’ютеризацією технологічних процесів, і відповідальність за Результати праці, яку покладають на працівників.

Вищезгадані теорії свідчать про те, що зробивши певні види діяльності більш змістовними і складними, надавши працівникові більшу відповідальність, можна збільшити його задоволеність працею і більш повно використати його потенційні можливості.

Когнітивні теорії мотивації не пов’язані безпосередньо з роботою як такою, а ґрунтуються на когнітивних процесах, які лежать в основі прийняття особою рішень щодо характеру і місця роботи. До них належать теорія загальних очікувань, теорія справедливості, теорія постановки цілей і теорія мотивації і задоволеності працею.

Теорія загальних очікувань або (валентно-інструментальна теорія загальних очікувань, або VIE — теорією — Valenсе-Іnstrumentalitу-Ехреctanсу thеогу) Фрума В. полягає в тому, що люди здійснюють вибір праці, орієнтуючись на сприйняті ними очікування винагород, які повинні настати, якщо вони будуть вести себе певним чином (Vroom, 1964). На виробництві працівником обирається такий спосіб виконання посадових обов’язків, який призводить до максимальної оплати або до максимальних заохочень в іншій формі. У нього будуть підстави для старанної праці, якщо працівник зможе розраховувати, що його зусилля завершаться позитивним результатом у вигляді прибавки до заробітної плати або просування по службі, і якщо ці результати стануть засобами для досягнення інших бажаних результатів.

Психологічна цінність (або валентність) винагороди для кожної особи різна. Тобто, ефективність очікуваного результату в якості мотивуючого фактора залежить від нашого власного сприйняття важливості цього результату. Так, для багатьох людей позитивну валентність мають такі результати, як збільшена зарплата і більш високий рівень відповідальності. Для більшості з нас небезпечні умови праці мають негативну валентність. Результат може розчарувати особу і задовольнити менше, ніж ми очікували, однак рівень очікувань визначає нашу готовність докладати максимум зусиль для його досягнення.

Фрум виділяє три аспекти загальних очікувань, які пов’язані між собою таким чином:

працівник повинен вирішити, чи готовий він вести себе певним чином,
наприклад не запізнюватися на роботу, дотримуватися правил техніки
безпеки або збільшувати продуктивність праці, щоб вірогідність досягнення певного результату (вірогідність того, що очікування справдяться) була достатньо великою;

працівник повинен визначити, чи приведе цей результат до досягнення інших результатів, наприклад, чи призведе трудова дисципліна до оттримання премії (інструментальність);

працівник повинен вирішити, чи достатньо цінні для нього такі результати, щоб стати мотиваторами певної поведінки (валентність).

Теорія загальних очікувань підтверджується результатами численних досліджень.

Чим більше ми хочемо отримати винагороду, цінність якої для нас безперечна, тим старанніше ми готові працювати заради неї.

Адамс Дж. С. у своїй теорії справедливості стверджує, що мотивація праці залежить від того, наскільки справедливим здається особі відношення до неї на роботі (Аdams, 1965). Він виходить з того, що на будь-якому робочому місці працівник оцінює свій вклад в організацію (зусилля, які витрачаються особою на виконання службових обов’язків) і результат своєї праці (винагорода, яку отримує працівник від організації за свою працю). Працівник визначає, можливо, не усвідомлено, відношення «того що на виході, до того, що на вході» і мислено порівнює з аналогічними показниками, які, як йому уявляється, мають його колеги.

Якщо працівник доходить висновку, що він отримує менше, ніж його колеги, то почуття напруги і нерівності, яке у нього виникає, змушує останнього діяти, робити щось за для встановлення справедливості. Якщо ж ми доходимо висновку про те, що у нас співвідношення винагороди до докладених зусиль таке, як і в інших, значить, справедливість не порушена.

В подальшому теорія Адамса була допрацьована іншими психологами, які припустили, що існують паттерни реакції людини на справедливість або несправедливість (Нuseman, Наtfield & Міles, 1987). Дослідники стверджують, що характер реакції визначається особистісними якостями працівника, яка може бути доброзичливою, чутливою до проявів справедливості або «ненаситною».

Доброзичливі, або альтруїсти, почувають себе комфортно, коли виявляється, що колег оцінюють вище, ніж їх, і відчувають докори сумління у зворотній ситуації. Особи, які чутливі до проявів несправедливості (саме вони є головними в теорії справедливості), переконані в тому, що винагорода повинна відповідати витраченим зусиллям. Така особа почуває себе нещасною, якщо її недооцінюють, і винуватою — якщо її переоцінюють. «Ненаситні» переконані в тому, що все отримане ними — результат їх власних заслуг. Задовольнити їх може лише явно надмірна винагорода, недооцінка або оцінка за заслугами їм однаково не до душі.

Розглянемо, наприклад, футболістів — гравців вищої ліги. Якщо їх грошове утримання на першому році перебування у результаті розборів ігор буде зменшене, скоріше за все, в наступному сезоні вони стануть грати гірше. Внесок гравця (середня кількість голів і т. ін., набраних ним у грі) у спільну справу зменшиться, якщо гравець вирішить, що його результат (грошове утримання) досить низький.

Створена Локом Е. теорія постановки цілей звертається до здорового глузду, і її релевантність щодо виробничих умов є очевидною. Він вважає, Що основне джерело мотивації особи до праці можна охарактеризувати з Точки зору досягнення певної конкретної мети (Locke, 1968; Lockе & Latham, 1990). Ціль залежить від того, що особа збирається робити у найближче майбутнє. Постановка конкретних виробничих цілей (закінчити навчальний заклад з відзнакою, досягти рекордної кількості продаж у своїй компанії, досягти підвищення зарплати, яке дасть змогу придбати автомобіль і т. ін.), за для досягнення яких вимагається чимало зусиль, може мотивувати і спрямовувати нашу поведінку, налаштовувати на більщ ефективну працю. Дослідження свідчать про те, що особи, які мають визначені цілі, працюють краще тих, хто їх не має. Конкретні цілі — більщ сильні мотиватори, ніж цілі загального характеру, а важко досяжні цілі -— більш сильніші мотиватори, ніж ті цілі, які можна досягти без особливих зусиль.

Проте, важко досяжні цілі реалізуються шляхом відмови від інших дій, наприклад від допомоги колегам. Така поведінка потенційно здатна зменшити загальну ефективність організації. Окрім того, досить важкі, а можливо, і взагалі недоступні цілі здійснюють на мотивацію і результативність праці більш негативний вплив, ніж повністю відсутність яких би то не було цілей.

Індивідуальна відданість поставленій меті визначається тим, наскільки рішуче ми налаштовані на її досягнення. Результати досліджень показують, що відданість цілі здійснює сильний позитивний вплив на якість виконання особою її службових обов’язків (Кlein, Wesson, Ноllenback & Flge, 1999). На відданість цілі здійснюють вплив три групи факторів: зовнішні, інтерактивні і внутрішні.

До числа зовнішніх факторів належать: особи, наділені владою; вплив товаришів; винагорода, яка отримується ззовні. Так, можливість спертися на іншу людину, яка має певний авторитет, стає збуджуючим мотивом, який підсилює відданість цілі. Відданість цілі також зростає, коли ця авторитетна особа фізично присутня, коли вона надає підтримку і користується довірою. Відданість посилюють також і такі фактори, як збільшення заробітної плати і тиск з боку товаришів.

До інтерактивних факторів, які впливають на нашу готовність домагатися поставлених цілей, належать суперництво і можливість брати участь у постановці. Ці фактори збуджують людей ставити перед собою більш важко досяжні цілі і докладати більше зусиль для їх досягнення.

До числа внутрішніх когнітивних факторів, які полегшують відданість поставленим цілям, належать ті винагороди, які ми отримуємо від самих себе, і наші очікування успіху. Коли очікування успіху йдуть на спад, готовність досягти поставленої мети знижується.

На відданість поставленій меті впливають й інші фактори особистості ситуативного характеру, в тому числі потреба в домаганнях, витривалість, агресивність і схильність до суперництва, успішність у досягненні важких цілей, висок самооцінка і внутрішній локус контролю.

Отже, мотиваційний ефект постановки цілей є максимальним для леґких завдань і є мінімальним для більш складних. Це твердження є справедливим для самих різних організацій, видів діяльності і задач. Ця теорія має високу наукову валідність і застосування в практиці. Вивчення теорії постановки цілей призвело до створення більш повної теорії мотивації праці і задоволеності працею. У цій теорії яка являє собою уточнення і продовження теорії постановки цілей, більша роль надається когнітивним факторам і враховується взаємозв’язок мотивації і задоволеності (Locke & Latham, 1990). Концептуально ця модель, яка має назву цикл високопродуктивної праці (The High Performance Cecle) є більш складною ніж теорія постановки цілей.

Окрім тих цілей, які особа ставить перед собою, може виникнути необхідність вирішувати складні задачі, поставлені перед нею керівництвом або пов’язані з участю (разом із керівництвом) у прийнятті рішень, з колегами або рольовими моделями. Якими б не були джерела цих конкретних, досяжних або важко досяжних цілей, вони автоматично не приводять до покращання виробничих показників. Вони, скоріше за все, підсилюють мотивацію праці. Наявність важких цілей, досягнення яких вимагає напруги, саме по собі ще не є гарантією високої результативності праці, але вони приведуть до неї, якщо є наявними додаткові фактори — модератори.

Модератори впливають на силу взаємозв’язку цілей і якості праці. Конкретні і непрості цілі посилять мотивацію і приведуть до більш високих виробничих показників, якщо у працівників:

• достатньо високий рівень здібностей виконати задачу;

• наявна відданість цілі;

• існує зворотний зв’язок та інформація про те як особа наближається до цілі;

• висока самоефективність або високий рівень очікувань пов’язаних з тим, щоб працювати добре;

• якщо завдання не досить складне.

Якщо наявні достатньо складні цілі і задачі і всі вище перераховані модератори, то можна переходити до другої стадії циклу, тобто до того, наскільки активно цілі впливають на працю. Їх вплив проявляється через механізми-медіатори, які називаються універсальними стратегіями виконання завдань і є необхідними для завершення завдання. До числа цих стратегій належать: а) спрямування уваги на працівника; б) зусилля, які він згоден докладати, в) готовність особи працювати і позаурочно.

Якщо наявне поєднання всіх цих факторів: 1) важких задач, які вимагають рішення; 2) модераторів, які полегшують працю особи; 3)стратегій медіаторів, які «переводять» цілі на мову конкретних дій, — тоді результативність праці робітників буде високою.

Винагороди, які мають бути після досягнення цілі можуть грати роль ближче майбутнє. Постановка конкретних виробничих цілей (закінчити навчальний заклад з відзнакою, досягти рекордної кількості продаж у своїй компанії, досягти підвищення зарплати, яке дасть змогу придбати автомобіль і т. ін.), за для досягнення яких вимагається чимало зусиль, може мотивувати і спрямовувати нашу поведінку, налаштовувати на більщ ефективну працю. Дослідження свідчать про те, що особи, які мають визначені цілі, працюють краще тих, хто їх не має. Конкретні цілі — більщ сильні мотиватори, ніж цілі загального характеру, а важко досяжні цілі — більш сильніші мотиватори, ніж ті цілі, які можна досягти без особливих зусиль.

Проте, важко досяжні цілі реалізуються шляхом відмови від інших дій, наприклад від допомоги колегам. Така поведінка потенційно здатна зменшити загальну ефективність організації. Окрім того, досить важкі, а можливо, і взагалі недоступні цілі здійснюють на мотивацію і результативність праці більш негативний вплив, ніж повністю відсутність яких би то не було цілей.

Індивідуальна відданість поставленій меті визначається тим, наскільки рішуче ми налаштовані на її досягнення. Результати досліджень показують, що відданість цілі здійснює сильний позитивний вплив на якість виконання особою її службових обов’язків ( Klein, Wesson, Hollenbeck & Flge, 1999). На відданість цілі здійснюють вплив три групи факторів: зовнішні, інтерактивні і внутрішні.

До числа зовнішніх факторів належать: особи, наділені владою; вплив товаришів; винагорода, яка отримується ззовні. Так, можливість спертися на іншу людину, яка має певний авторитет, стає збуджуючим мотивом, який підсилює відданість цілі. Відданість цілі також зростає, коли ця авторитетна особа фізично присутня, коли вона надає підтримку і користується довірою. Відданість посилюють також і такі фактори, як збільшення заробітної плати і тиск з боку товаришів.

До інтерактивних факторів, які впливають на нашу готовність домагатися поставлених цілей, належать суперництво і можливість брати участь у постановці. Ці фактори збуджують людей ставити перед собою більш важко досяжні цілі і докладати більше зусиль для їх досягнення.

До числа внутрішніх когнітивних факторів, які полегшують відданість поставленим цілям, належать ті винагороди, які ми отримуємо від самих себе, і наші очікування успіху. Коли очікування успіху йдуть на спад, готовність досягти поставленої мети знижується.

На відданість поставленій меті впливають й інші фактори особистості і ситуативного характеру, в тому числі потреба в домаганнях, витривалість, агресивність і схильність до суперництва, успішність у досягненні важких цілей, висок самооцінка і внутрішній локус контролю.

Отже, мотиваційний ефект постановки цілей є максимальним для легких завдань і є мінімальним для більш складних. Це твердження є справедливим для самих різних організацій, видів діяльності і задач. Ця теорія має високу наукову валідність і застосування в практиці.

Вивчення теорії постановки цілей призвело до створення більш повної теорії мотивації праці і задоволеності працею. У цій теорії, яка являє собою уточнення і продовження теорії постановки цілей, більша роль надається когнітивним факторам і враховується взаємозв’язок мотивації і задоволеності (Locke & Latham, 1990). Концептуально ця модель, яка має назву цикл високопродуктивної праці (Тhe High Performance Cecle) є більш складною ніж теорія постановки цілей.

Окрім тих цілей, які особа ставить перед собою, може виникнути необхідність вирішувати складні задачі, поставлені перед нею керівництвом або пов’язані з участю (разом із керівництвом) у прийнятті рішень, з колегами або рольовими моделями. Якими б не були джерела цих конкретних, досяжних або важко досяжних цілей, вони автоматично не приводять до покращання виробничих показників. Вони, скоріше за все, підсилюють мотивацію праці. Наявність важких цілей, досягнення яких вимагає напруги, саме по собі ще не є гарантією високої результативності праці, але вони приведуть до неї, якщо є наявними додаткові фактори — модератори.

Модератори впливають на силу взаємозв’язку цілей і якості праці. Конкретні і непрості цілі посилять мотивацію і приведуть до більш високих виробничих показників, якщо у працівників:

• достатньо високий рівень здібностей виконати задачу;

• наявна відданість цілі;

• існує зворотний зв’язок та інформація про те як особа наближається до цілі;

• висока самоефективність або високий рівень очікувань, пов’язаних з тим, щоб працювати добре;

• якщо завдання не досить складне.

Якщо наявні достатньо складні цілі і задачі і всі вище перераховані модератори, то можна переходити до другої стадії циклу, тобто до того, Наскільки активно цілі впливають на працю. їх вплив проявляється через Механізми-медіатори, які називаються універсальними стратегіями виконання завдань і є необхідними для завершення завдання. До числа цих стратегій належать: а) спрямування уваги працівника, б) зусилля, які він згоден докладати, в) готовність особи працювати і позаурочно.

Якщо наявне поєднання всіх цих факторів: 1) важких задач, які вимагають рішення; 2) модераторів, які полегшують працю особи; 3) стратегій — медиаторів, які «переводять» цілі на мову конкретних дій, — тоді результативність праці робітників буде високою.

Винагороди, які мають бути після досягнення цілі, можуть грати роль збуджуючих мотивів, які сприяють підтриманню трудової активності на високому рівні. Винагороди можуть бути отримані і ззовні у вигляді підвищення зарплати, просування по службі, або у будь-якій іншій формі, що свідчитиме про визнання організацією заслуг своїх працівників. Внутрішні винагороди — це ті нагороди, які особа вручає собі сама, напри-клад, у вигляді задоволеності, яку приносить досягнутий успіх, впевненості у своїх справах і гордості за власну спроможність.

Існують і такі безумовні винагороди, які витікають із самого факту наявності праці. В тому числі і додаткові виплати (поза прямою зарплатою), впевненість у завтрашньому дні, соціалізація в середовищі колег. На відміну від модераторів такі винагороди не є безпосередніми мотивами поведінки, але вони здатні спонукати людей до того, щоб не звільнятися з роботи.

Якщо зовнішні і внутрішні винагороди як наслідок виконання службових обов’язків дають особі можливість задовольнити свої потреби і якщо вони відповідають цінностям людини, вона буде досить задоволеною працею. Якщо винагорода не надає такої можливості особі, то вона буде розчарованою і не задоволеною. Висока задоволеність працею веде до більшої відданості організації і до готовності приймати нові цілі. Це свідчить про циклічний характер моделі високопродуктивної праці. Висока задоволеність працею швидше є результатом високопродуктивної праці, ніж її причиною. Цикл високопродуктивної праці дає змогу припустити, що на мотивацію і задоволеність працею можуть впливати одні й ті самі фактори.

Январь 24, 2019 Психология труда, инженерная психология, эргономика
Еще по теме
3.1. ПСИХОЛОГІЧНІ ПРОБЛЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ.
20. ОРГАНІЗАЦІЙНО-ТЕХНОЛОГІЧНЕ ПРОЕКТУВАННЯ ВИРОБНИЧИХ ПРИМІЩЕНЬ
18. ВИМОГИ ДО ОРГАНІВ УПРАВЛІННЯ ТА ОПТИМІЗАЦІЯ РОБОЧИХ РУХІВ
Сенсорно-перцептивные процесы
9.3. ДІЯЛЬНІСТЬ І ПСИХІЧНІ ПРОЦЕСИ
Мотивація професійної діяльності.
Мотивація трудової діяльності та професійний успіх.
СЕМІНАР 7. ПОТРЕБИ ОСОБИСТОСТІ І МОТИВАЦІЯ
7.1. МОТИВ І МОТИВАЦІЯ
РОЗДІЛ ПОТРЕБИ ТА ОСОБИСТІСТЬ. МОТИВ І МОТИВАЦІЯ
7.4. МОТИВАЦІЯ ТА ОСОБИСТІСТЬ
Психологія праці в системі наукового знання.
Психологія праці як наукова дисципліна.
Детермінанти продуктивності праці.
Несприятливі функціональні стани людини в праці.
Психологічне дослідження людини в праці.
Історія психології праці.
Добавить комментарий