ОЦЕНКИ ЧЕЛОВЕКА КАК ОБЪЕКТА СОЦИАЛЬНОЙ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Социальная политика — деятельность и создаваемая субъектом управления система отношений, в которой воспроизводятся социальные взаимодействия между людьми, условия формирования и удовлетворения потребностей человека, качество его жизнедеятельности.

Принципы, методы, средства реализации социальной политики составляют основу особой сферы деятельности организации, именуемой кадровой политикой.

Кадровая политика организации — объективно обусловленная практика и теория социального управления, выражающая стратегию субъекта управления по отношению к персоналу (кадрам), способному к выполнению сложных видов труда .

Особенности кадровой политики (или профессиональной культуры кадрового менеджмента), по мнению Д. Коула, определяются доминирующей в фирме организационной культурой. При доминировании бюрократической культуры менеджер склонен руководствоваться следующими стереотипами:

¦ люди ленивы, пассивны и нуждаются в манипуляции и контроле со стороны руководства, поэтому менеджер должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

¦ ведущим побудительным мотивом для работников являются материальные интересы, поэтому нужно стремиться к обеспечению их максимального дохода;

¦ организационная структура должна быть ориентирована на контроль желаний работников и нейтрализацию возможных последствий их непредсказуемых действий;

¦ достижение поставленных руководством целей обеспечивается надежным внешним контролем за деятельностью людей, склонных по своей натуре противодействовать этим целям и не способных к самоконтролю и самодисциплине;

¦ на руководящую работу могут выдвигаться немногие работники, способные к самоконтролю, высокомотивпрованные, целеустремленные и честолюбивые.

При преобладании органической организационной культуры руководящими правилами для менеджеров являются следующие:

¦ люди ориентированы на социальные нужды и обретают чувство самоидентичности только во взаимодействии с другими людьми;

¦ узкая специализация и рационализация производства приводят к сдвигу смысла деятельности с самой работы на социальные отношения, складывающиеся в процессе труда;

¦ люди более склонны реагировать на воздействие коллег, а не ру-ководства;

¦ высокий уровень групповой сплоченности делает ее нормы, ценности и мнения основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

¦ люди более позитивно реагируют на те инициативы руководства, которые учитывают их социальные потребности, и прежде всего в общественном признании.

В условиях доминирования предпринимательской организационной культуры менеджеры в основном руководствуются следующим:

¦ люди интересуются только своими личными целями и равнодушны к специфическим задачам организации, кроме общей — достижения максимальной прибыли. Следовательно, с работниками не следует обсуждать все задачи, чтобы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

¦ лучший путь обеспечения эффективной деятельности организации — привлечение настойчивых, агрессивно настроенных людей

при сохранении контроля над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Возможно, что в этой агрессивной среде обстоятельная проработка всех задач организации будет невозможной и излишней, так как решающим фактором будет являться инициатива самих работников;

¦ наиболее эффективный способ мотивации персонала — вызов, открывающий возможности для самореализации работников. Вызов должен соизмеряться с потенциалом работника и предусматривать достойное вознаграждение в случае успеха;

¦ властные полномочия делегируются без каких-либо опасений, так как работники свободны в своих действиях, пока поступают «правильно»;

¦ ответственность не предписывается, а принимается работниками как свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Высоко ценится готовность при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, создающая в коллективе атмосферу повышенной напряженности и побуждающая людей трудиться с полной отдачей, несмотря на время и затраты сил;

¦ для одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах и сложности оценки индивидуального вклада в общий результат.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из предположений:

¦ большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения общих целей, находящихся за пределами их личных интересов;

¦ каждый человек уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку в данной ситуации;

¦ люди достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, даже если команда ясно не представляет себе, к чему она стремится;

¦ взаимодополненность, способности членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

¦ для координации усилий многих людей необходима осмысленная коммуникация между членами группы. Неординарные цели должны формулироваться так, чтобы энергия команды конструктивно направлялась на их достижение, для чего требуется новый тип руководства и постоянное освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

¦ процесс образования команд предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив деятельности, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Если функциональная роль социальной политики состоит в том, чтобы сформировать для воспроизводства и поддержания человека достойные условия его жизнедеятельности, то роль кадровой политики состоит в том, чтобы деятельная сущность человека в созданной социатьной среде была наиболее полно востребована как в интересах организации, так и личности. Если социальная политика выступает необходимым условием для реализации человеком присущих ему и необходимых организации его способностей, то кадровой политике отводится роль стратегии их востребованности и рационального использования для достижения ее целей.

Социальная политика, не направленная на создание благоприятных условий для жизнедеятельности человека, негативным образом сказывается и на отношении человека к самой организации. При узком поле совпадения интересов организации и человека социальные отношения, внутренняя жизнь организации не становятся тем социальным потенциалом, которой может давать сииергетический эффект и превращаться в социальный капитал.

Социальный капитал можно рассматривать как характеристику сложившихся в организации социальных, межличностных, нравственных отношений, культуры взаимоотношений, системы корпоративных ценностей [86, 99, 127, 143].

Примечательна сама статистика (по оценкам Всемирного банка, 1994) роли («статуса», «ценности») человеческих ресурсов в структуре национального богатства в зависимости от развития промыт-ленных технологий:

¦ США: человеческий капитал (накопленный профопыт) оценивается в 76%; 19% составляет физический (материальный) капитал и только 5% — природные факторы;

¦ Западная Европа: 74, 23, 2 % соответственно;

¦ Россия: 50, 10, 40 % соответственно.

Нельзя обойти вниманием и вопрос факторов гуманизации социальных отношений в организации: возрастание роли интеллектуальной составляющей в общественном производстве; повышение культурного уровня персонала; увеличение затрат на образование и профессиональную подготовку человека; расширение спектра возможностей для профессиональной самореализации личности; рост конкурентоспособности профессионалов; профессиональная мобильность человека; признание профессионального опыта человека одной из важнейших ценностей организации; развитие практики переманивания высококвалифицированных специалистов и др.

Человеческие ресурсы (человеческий капитал) — качество и ценность способностей человека.

Профессиональный капитал (профессиональный потенциал) — та часть способностей людей, которая непосредственно необходима и/или пригодна для выполнения профессиональных задач работника в организации (профессиональные знания, умения, навыки, профессиональный, жизненный опыт и т. п.) [86, 99, 107, 127, 143].

Становление системного подхода вызвало революционные изменения в понимании самих принципов управления организацией; в частности, обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами, в корне отличающейся от прежних оценок человека труда и его ПВК.

Управление человеческими ресурсами — целенаправленное воздействие субъекта управления, обеспечивающее воспроизводство, качество и рациональное использование человеческих ресурсов.

Эта технология была введена в концепцию стратегического менеджмента, а функция управления персоналом стала компетенций высших руководителей организаций. В становлении кадрового менеджмента Дж. Ньюман и Б. Мейсон выделяют три исторические модели .

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о гигиене труда и психологическом климате в коллективе, имеющий подготовку в области промышленной социологии и психологии. Эту модель определяла доминирующая в то время доктрина человеческих отношений. Но должностной статус менеджера по персоналу в этой модели еще довольно низкий. Он всего

лишь помощник линейных руководителей в проведении эффективной политики корпорации в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам {контрактам), осуществляющий административный контроль за соблюдением работниками условий договора, регулирующий трудовые отношения в переговорах с профсоюзом, учитывающий служебные перемещения и т. п. Выполнение этих функций предполагает юридическую подготовку менеджера и его высокий статус в организации. Но его реальная деятельность есть оформление производственных и социально-психологических процессов, протекающих в организации.

3. Менеджер как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации, входящий в состав высшего руководства и обеспечивающий адекватную организационную и профессиональную структуру кадрового потенциала.

Архитектурная модель начинает доминировать в практике кадрового менеджмента с 1980-х гг. Принципиальные отличия управления человеческими ресурсами от моделей управления персоналом заключаются в следующем.

1. Управление персоналом ориентировано на нужды персонала и существующий кадровый корпус организации; управление человеческими ресурсами — на потребности самой организации, на анализ имеющихся и проектируемых рабочих мест (выделено нами. —; В. Т.).

2. Стратегическое измерение управления ресурсами делает кадровую политику более активной.

3. Все звенья работы с персоналом (в том числе руководители структурных подразделений) интегрируются в систему кадрового менеджмента.

4. Происходит большая ориентация на индивидуальную работу с персоналом (выделено нами. — В. Т.), с доминирующих коллективных ценностей на индивидуальные.

5. Традиционная политика экономии на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, заменяется политикой долговременных инвестиций в человеческий капитал (выделено нами. — В. Т.), в обеспечение этих инвестиций, в профессиональный рост работников организации и улучшение условий труда.

6. Управление персоналом сосредоточено на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами более ориентировано на управленческий штат (компетентность менеджеров — ключевой компонент кадрового потенциала организации).

7. Управление человеческими ресурсами предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работника и работодателя (выделено нами. — В. Т.), исполнителя и руководителя, культуру, проявляющуюся в поддержке инициативы на всех уровнях организации, в открытом обсуждении проблем.

Очевидно, что те или иные формулировки могут лишь отражать определенные политические, экономические и иные тенденции в кадровой и организационной культуре. Необходима совокупность реальных обстоятельств, обеспечивающих функционирование идей как социальных технологий. Так, например, технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект при определенных условиях:

1) хорошо развитой системе адаптации организации к внешнему и внутреннему рынку труда (стимулирование профессионального роста и ротации кадров, подготовки и переподготовки, индивидуальное планирование карьеры);

2) оплате труда, всесторонне учитывающей персональный вклад работника и его профессиональную компетентность;

3) поддержке высокого уровня участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

4) существовании практики делегирования полномочий подчиненным;

5) развитой системе организационной коммуникации, обеспечивающей двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Тесные взаимосвязи всех условий труда, профессиональной пригодности субъекта, особенностей оценки его профессионально важных качеств и результатов работы и многое другое можно обобщить в следующей форме (табл. 9.2). Строго говоря, тип кадровой политики, проводимой руководством организации и менеджерами ее подразделений, не есть произвол отдельных лиц, подражание моде и пр. Всегда есть функциональная, а нередко и структурно оформленная

зависимость между «альфой» и «омегой» — условиями профессиональной деятельности субъектов и кадровой и корпоративной культурой организации, в которой люди трудятся.

Таблииа 9.Система управления человеческими ресурсами

Требования деятельности (про-фессио-грамма) Профессионально важныекачества (психограмма) Модели специалистов Система обучения Система аттестации Кадровая политика Корпоративная культура
1. 2. 3.            

ся не

только представление о сущности человека-деятеля и его качествах, не только о содержании целесообразной кадровой политики, но и о самой организации (предприятии, фирме, органе) в целом. Эти изменения происходят по ряду ее «векторов»: от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству; от иерархических и централизованных структур (единоначалия) — к пластичным децентрализованным; от патриархальных моделей управления к делегированию полномочий; от безошибочной работы персонала — к измеряемым ее усовершенствованиям; от закрытой организации — к отрытой системе отношений с внешней средой.

Январь 24, 2019 Психология труда, инженерная психология, эргономика
Еще по теме
6. Кадровая политика
Бедерникова И.В. Социальная реклама и PR как инструменты демографической политики
Снетков В.М. СИСТЕМНОЕ ОПИСАНИЕ МОДЕЛИ ЧЕЛОВЕКА КАК ОБЪЕКТА ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
Н.В. Антонова БРЕНД КАК ОБЪЕКТ СОЦИАЛЬНОГО ПОЗНАНИЯ
ИШИМОВА И.В. КОНТРОЛЬ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
В.А. Баранова ГОРОДСКОЙ И СЕЛЬСКИЙ СОЦИУМЫ КАК ОБЪЕКТЫ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ
ТЕМА 8. СЕМЬЯ ВОЕННОСЛУЖАЩЕГО КАК ВАЖНЕЙШИЙ ОБЪЕКТ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ В ВОИНСКОЙ СРЕДЕ
ОСОБЕННОСТИ ОТНОШЕНИЯ К ЧАСТНОЙ И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СОБСТВЕННОСТИ У ОБЪЕКТОВ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ
Мишучкова И.Н. ПСИХОЛОГО-ПОЛИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЦЕЛЕЙ ОБЪЕКТОВ СОВРЕМЕННОЙ РОССИЙСКОЙ ПОЛИТИКИ
Мануйлов М. Г. ПСИХОЛОГИЯ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ МВД РОССИИ
ОЦЕНКИ ЧЕЛОВЕКА КАК СУБЪЕКТА ТРУДА
Жуков И.А., Мануйлов И.Г. ПСИХОЛОГИческАЯ оценкА управленческих кадров В ПЕРИОД АТТЕСТАЦИИ
АКМЕОЛОГИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ЛИЧНОСТНО- ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ
ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ОБЩЕНИЯ В ПОВЫШЕНИИ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ КАДРОВ
Самуйлова И.А. Проблемы оценки личности политика по его текстам
В. И. Александров СЕМЬ УРОВНЕЙ НАДЕЖНОСТИ КАДРОВ И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
Крамник В.В. ПРИРОДА ЧЕЛОВЕКА, ПОЛИТИКА И ЭКОНОМИКА
Добавить комментарий